在中國企業管理學界，海爾智家是一個體系性的案例。

看得懂的，認為其博大精深、意義非凡；看不懂的，認為其變動不居，從無窮盡，甚至深奧晦澀。從海爾到海爾智家，從智慧家庭到“三翼鳥”，從高端品牌到場景品牌到生態品牌……這一切看起來都令人眼花繚亂的情節，其實是一個完整的故事進化；一切你所看到的局部性的變革，其實都是一種全局性的節奏串聯，這個故事還在一直延伸，這種節奏還在演進。

換句話說：直到今天，這個故事都有頭有尾，這些節奏都前后呼應、一以貫之。張瑞敏那句有關企業的著名論斷，是對這個故事的最好解讀：“沒有成功的企業，只有時代的企業，所謂成功只不過是踏準了時代的節拍”。海爾所有探索，只是試圖緊緊跟上時代、踏準時代，僅此而已。

所以，從海爾品牌創立開始，一直到今天成就了海爾智家和無界的“三翼鳥”龐大生態體系，海爾只不過是用自己不遺余力的實踐，講述了一個屬于自己也屬于企業發展本質的故事。所以先懂得了海爾，就會懂得今天的海爾智家，懂得今天的三翼鳥場景品牌；從海爾可見的過去，能夠解讀出智家可期的未來。

懂得海爾

海爾智家所講述的故事，有三個清晰的邏輯關聯。

一是以人本主義為核心的情節主線，二是以時代脈動為演進的管理迭代，三是以不斷換道為特征的升級路徑。同時，三者互為因果，融為一體。

任何故事都有一個主角，對海爾來說，主角從來都不是海爾本身，而是人。這是海爾后來所總結的“人單合一”模式的核心?！叭恕笆蔷邆渥灾鲃撔聞幽艿膯T工價值，”單“是不斷升級和迭代的用戶價值，二者的雙向創造形成共贏價值，這種價值在后來演進為生態價值。人或者人本理念作為主角所演繹的所有軌跡，構成了海爾所有進化的主線。

1984年，張瑞敏率領第一代海爾人，開始了甚至帶有使命感的創業——創造屬于中國自己的名牌企業和名牌產品。那個曾經發生的砸冰箱的著名案例，表面上是關于產品質量的堅韌追求，實際上卻是海爾人的第一次具有時代意義的品格錘煉和洗禮。這是“人單合一”模式最早的實踐雛形——人和企業、人和品牌、人和用戶第一次以一種特別具有儀式感的價值形態，實現了令人矚目的連接，從而牢牢奠定了海爾傳承至今所有變革文化的基石。

在當時那個產品如此緊缺和企業發展亟需累積的時代，海爾放棄眼前利益，以“一把錘子”的意志，表達了員工價值和產品價值的緊密關聯，也表達了此后其所有的企業品牌價值，更表達了不斷演進的用戶體驗價值。依靠這種人本內核的價值力量，從1984年到1991年，海爾完成了其第一個階段——名牌戰略階段，成功實現了自己創中國名牌的理想。

此后，海爾在家電產業領域，開始不斷豐富“人單合一“的實踐內涵，而其所有的演進也屢屢以各種出奇為業界所關注。

1991年到1998年，海爾開啟多元化戰略。這一時期，企業兼并案此起彼伏，但成功者寥寥，大多陷入泥潭不可自拔，無論是管理界還是企業界，質疑兼并的聲音不在少數，海爾卻在業界的猶疑中大膽實施兼并擴張，并以其特有的文化張力，連下數城，一舉成長為一個擁有系列化產能的企業集團，完成了其初步的產業架構。而此時，蜂擁而上的中國家電業，又進入一個甚至是你死我活的價格戰時代，海爾又反其道而行之，堅決不參與價格戰、堅持質量和品質制勝，同時，為用戶賦予從沒經歷過的嶄新體驗——在中國企業界首個推出星級服務體系，一舉贏得市場優勢和用戶追捧，這一后來影響和引領了中國企業經濟的服務模式，直到今天仍然以其經典形態保持著顯而易見的生命力。

此后的國際化戰略階段(1998—2005)，在出口創匯、貼牌代工一度風行的背景下，海爾則提出“出口創牌“，而且直接進入西方發達的高端品牌市場，以中國制造、全球品質的氣魄，實現了品牌、產品和用戶的本土化，尤其是贏得了全球用戶的心智認可和持久口碑，今天，海爾已經是全球白電12連冠。某種意義上說，在早期中國品牌進入國際市場的角逐中，海爾稱得上一馬當先，而且牢牢站住了腳跟。由此，海爾又一鼓作氣進入全球化品牌戰略發展階段（2005-2012），通過大規模整合全球的研發、制造、營銷資源，完成了擁有七大高端品牌的全球化布局，至此，海爾也以其國際化公司的形態實現了完美轉身。

互聯網風潮的到來，讓傳統產業感受到了突如其來的壓力，是否觸網和如何觸網一度成為爭論焦點。敏銳感受到互聯網時代本質的海爾，在中國企業中首次提出平臺型企業的理念，在他們看來，不成為平臺，必被平臺所遺棄。從2012年到2019年，是海爾迭代最鮮明的一個時期，此間所形成的升級版的“人單合一“模式，切中了互聯網時代的用戶需求：大規模個性化定制，按需設計、按需制造、按需服務。而海爾由此開始探索的“卡奧斯工業互聯網平臺”，也以其基于用戶本質的普遍賦能意義，成為成千上萬家企業向互聯網轉型的階梯和模板。

用“已經成功”去回溯和評價這五個戰略階段所發生的故事，其實并不符合海爾商業哲學的本意——在海爾看來，每一次的成功都僅僅是過程。但海爾確實贏了，贏在了幾乎每一個中國企業曾經奮力轉型的階段。

有意思的是，當一個個曾經叱詫風云的商業巨頭紛紛倒下的時候，業界或者人們總是會總結出種種倒下的必然緣由，但往往也會看不清怎樣不倒的基因力量——海爾厚積薄發的源動力，其“人單合一“商業思想的韌性，奠定了其非同尋常但“一直沒有踏錯腳步”的成長方式。這種韌性看起來很深奧，但其實很直白：在每一個時代，都將人的本質——員工創新價值與用戶需求升級價值發揮到了可能到達的極致，而如果一直實現著員工價值和用戶價值，企業的內在能量就會源源不絕。

一個擁有數十萬員工和龐大產業體系的企業巨頭，敢于不斷將自身作為實驗對象，不斷推進變革迭代，不斷實現換道升級，而又從不擔心出現生存的偏差，其本質也就在這里。

目標既定，則不怕路遠，則久久為功。這就是“人單合一”模式的自信。這種自信，成就了海爾智家。

懂得智家

幾乎在每一個戰略階段，海爾都以一種似乎很深奧的方式不斷實現著令人矚目的變革，當然還伴隨著質疑。更有意思的是，當西方管理學界開始以海爾為標本，以東方人的視角審視中國企業管理哲學，并將“人單合一”上升為管理經典，進入西方學術殿堂的時候；當國內管理學界開始以贊賞的目光體系性地研究海爾商業模式，當眾多企業開始標桿式地學習海爾的時候，類似質疑有時依然會出現。但無論質疑與否，海爾和海爾智家還是堅定地以自己的方式實現著轉型，也實現著成功。

質疑可歸結為一點，那就是海爾每一次變革都會顛覆人們慣性的思維，這種顛覆經常突破人們的視界。而海爾式的變革其實是對未來趨勢的一種自信把握——即使看不懂明天，但必須看得懂未來。從這個意義上說，海爾迄今所有的成功，都不是輕而易舉的決策，而是深思熟慮的結果。

2019年12月26日，海爾發展歷程中最具轉折意義的一幕發生了。這一天，海爾正式宣布進入第六個戰略階段：“生態品牌戰略”階段。這個嶄新階段也標志著，長期蓄積的“人單合一”戰略模式開始進入一個上升期或者說是發力期、爆發期，其作為商業思想形態的文化影響力開始大規模發酵。

對海爾智家來說，這個發酵的結果就是從高端品牌到場景品牌，再到生態品牌的戰略性落地。從包括卡薩帝在內的高端產品品牌，到全場景用戶體驗品牌，再到三翼鳥場景品牌，海爾智家成功去掉了單一的家電企業標簽，成為中國首個全家居產業鏈生態王國。

從賣家電到賣場景再到建生態，是海爾智家在物聯網時代的又一次華麗轉身，也是海爾智家在“人單合一”模式驅動下，從產品品牌到場景品牌再到生態品牌的實踐性演繹，這種轉身是對物聯網時代經濟本質的深刻洞察和前瞻規劃。但這種轉身，從來就不是隨隨便便的成功，而是“人單合一”戰略慣性的結果，是海爾智家在物聯網時代順勢而為的嶄新迭代。

一個現代家電制造企業如何演變為一個生態品牌，其本源就在于海爾智家的這種洞察力和戰略遠見，其動能在于時時刻刻對企業精神實質的把握。

物聯網時代，用戶消費模式在迅速升級，其所帶來的經濟發展模式和企業發展模式也在發生急劇改變。用戶消費升級的最大特征，一是個體化的產品需求演變成場景性的整體需求，譬如從買家電到全屋全場景定制，二是從碎片化的服務需求演變成體系性的服務需求，譬如一站式服務、終身服務。而海爾智家長期追求的廣泛的物聯網應用所帶來的場景實現能力，恰恰成為用戶實現場景需求的基礎基因，這就是海爾智家一站式定制“智慧家”的能力。海爾智家在廚房、客廳、臥室、浴室、陽臺以及全屋用水、全屋空氣等全屋場景中備份的上千種智慧家居場景，可以隨時為用戶提供其所想所需的一切場景需要。

與此同時，用戶消費升級所帶來的需求廣泛性、復雜性，也意味著其需求實現的生態性。海爾物聯網時代生態品牌戰略的本原也就在這里。圍繞用戶需求，海爾智家早期即突破產品品牌進入場景品牌，突破企業邊界進入無界生態，整合企業內外所有優質資源用于聚焦用戶需求，讓其從一個企業變成一個資源平臺。而2018年5月，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏首次提出“生態品牌”這一迭代概念，則意味著平臺已經升級為生態，海爾智家的生長模式也開始進入一種全新的遞進。

何謂生態品牌？簡單地描述，就是一種基于用戶人本需求的無界創業生態。它不僅僅屬于海爾智家，而是海爾智家與所有優質合作伙伴，與所有員工、所有用戶聯合共創的共贏模式。其生命力在于多方需求的一致性，這種一致性會帶來用戶的終身追隨以及合作方的長期共贏，這種共贏的最終結果就是共創價值的無限循環和無限上升。據了解，僅海爾食聯網就匯聚了12個行業近1000家生態資源方，這些資源方通過不間斷的交互賦能，動態性地精準匹配用戶需求，從而實現了上升性的共同獲益。

2020年9月，海爾智家進入生態品牌戰略的突破性階段，全球首個場景品牌——三翼鳥在北京正式發布，這也成為海爾智家生態品牌戰略體系中的又一個成功案例。2021年9月，“三翼鳥”再次宣布升級，開啟了其集家電、家居、家裝、家生活一體化的“一站式定制智慧家”服務模式。

短短一年，三翼鳥的布局優勢即開始顯現出來。僅2021年上半年，海爾智家海外市場實現銷售收入569.16億元，同比增長23.4%；實現經營利潤32.20億元，同比增長113.4%，海外營收占海爾智家總營收的51%，在最主要的美洲、歐洲、南亞、東南亞，澳洲等市場均實現兩成到四成以上的增長，其高端品牌卡薩帝營收同比增長74%。據中怡康提供的數據，在中國市場，萬元以上的冰箱卡薩帝份額為37.9%，萬元以上滾筒洗衣機市場卡薩帝份額為78%，萬元以上空調市場卡薩帝份額為31.2%，均處于絕對占位?？梢哉f，海爾智家已經成為一個國外國內雙循環體系下的成功節點。

與此同時，海爾智家2021年上半年整體生態收入同比增長53%，基于場景服務的智慧成套銷售額同比增長39%，其基于三翼鳥的生態價值開始加速放大，其戰略性的線上線下生態營銷服務體系也迅速成熟，海爾智家由此從容進入一個引領性的全新賽道。智家在新賽道上奔跑的身影，注定又會成為一種令人注目的風景。

其實，對企業來說，從來就有著一個不變的命題：估值現在還是估值未來。海爾智家迄今的成長，根本上是一種對未來估值的準確把握，而這種把握建立在海爾一直以來的成功轉型之上，這種成功是具有普遍意義的“人單合一”模式的自信，是對人本本能認知的自信，是對當代企業生長本質真切洞察的自信。

海爾可見，智家可期。（青島日報/觀海新聞記者）

責任編輯：劉聰聰