國企混合經營改革的“華通樣本”

加速從求生存到謀發展、從管生產向管資本轉變，借助資本力量匹配城市產業發展戰略，踐行“兩類公司”使命

■青島華通集團。

前不久，一則簽約引人矚目——青島造船廠有限公司（簡稱“青船公司”）簽下來自比利時船東的全球首艘氨動力集裝箱船訂單，開創造船行業的新里程碑。

傳統體制機制的慣性，曾讓這家與共和國同齡的老企業負重累累，在轉型路上步履蹣跚。在青島華通集團為其引入戰略合作伙伴后，青船公司煥發出經營活力，頻頻斬獲新船國際大單，在治虧減虧目標的道路上持續邁進。

打開桎梏老企業發展“枷鎖”，華通集團用的正是混合經營這把“金鑰匙”，樹立了國企改革的“華通樣本”。幾年來，華通集團通過創新資本利用方式，對經營效率低下、負擔過重的企業，沒有市場前景的企業以及有閑置資產的企業，重新界定其土地、廠房、設備等資產用途，以混合經營模式盤活企業存量資產。

“十四五”期間，華通集團正加速從求生存到謀發展、從管生產向管資本轉變，借助資本力量匹配城市產業發展戰略，增強國有經濟活力和核心競爭力。青島造船廠有限公司、青島電站閥門有限公司（簡稱“電閥公司”）、青島德鎧重工有限公司等一批老國企在“混合動力”驅動下，充分將國企資產、資金的要素優勢與民企開拓市場和經營管理的優勢相嫁接，呈現出干勁足、業態新、活力涌等新變化。

■德鎧重工延鏈展鏈從設備生產商轉型為培育鉆石等超硬材料生產商。

“一企一策”精細賦能

作為青島市國有資本投資運營公司改革試點企業，華通集團承擔了發揮國有資本平臺優勢，以資本力量賦能產業轉型升級的重任。在經歷上一輪大規模“瘦身”之后，華通集團完成上百家企業股權的退出清理，留下來的多是青船公司這樣資產量龐大、歷史遺留問題復雜的“硬骨頭”，需要面對的矛盾更多，處理的難度也更大。

青船公司的前身是成立于1949年的國營青島造船廠，是一家擁有75年船舶建造經驗的老牌企業。2010年，青船公司曾引入社會資本，但由于國際船舶市場持續低迷，再加上規模擴張過大、經營不善等原因，生產經營一度陷入困局。2018年重整以來，由于自身管理薄弱、生產效率不高，青船公司仍處于經營大額虧損、營業收入不高、資產利用不充分的局面。

這樣的境遇不是個案。在市場經濟浪潮的沖擊下，許多見證青島工業輝煌的老國企都出現經營機制不活、創新能力不強、人才老化流失等問題。

華通集團沒有把這些老企業當作“包袱”簡單地一關了之或一賣了之，而是視為有待重新開發的資源，通過混合經營提升其市場化程度，強化企業自我“造血”能力，推進產業轉型升級和創新發展，踐行匹配城市發展戰略、實現國有資產保值增值的使命。

混合經營，即整個供應鏈中資產方、投資方、營銷方、生產方、運營方、物流方、資金方等在不同主體下進行組合的價值實現形式，常見的有以中國華電為代表的央企模式、以廈門象嶼為代表的貿企模式。

在上述兩種模式之外，華通集團探索出一條獨特的華通模式，靈活運用職業經理人制度、增資引戰、以商招商、投貸聯動等機制，使國有資本與社會資本相互融合，產業和資金相融通，“一企一策”激發企業發展活力，實現經營收益最大化。

對于青船公司，華通集團吸引有實力有活力的民企進行混合經營，實施“帶資經營、授權管理、增量分配”職業經理人制度，通過治理和管控推動企業逐步恢復正常經營能力、提高生產效率；對于電閥公司，華通集團為企業增資引戰，引入外部資本既解決了困住企業十年之久的歷史債務問題，又投資了未來的轉型擴產項目；對于海益塑業，華通集團對其業務和資產進行重組，以“廠房土地出租+租戶業績對賭+股權投資優先選擇權”，導入精密模具戰略新興產業……

■青船公司承接全球首個氨動力集裝箱船訂單（效果圖）。

調整機制釋放活力

華通集團的混合經營改革不是無根之木，而是從“家庭聯產承包責任制”的總體設計思想中汲取靈感，并在一次次實踐探索中不斷優化深化。

2021年，華通集團曾將青島德鑄特鋼有限公司（現為德鎧重工）作為首家混合經營試點企業，引入外部合作方的技術隊伍和管理優勢，轉產可制造金剛石超硬材料的六面頂液壓機，實現從傳統冶煉企業到高端機械裝備制造企業的轉型，企業初步扭轉了大幅邊際虧損的局面。第一次混合經營雖有成效，但隨著企業的發展壯大，人手不足、存貨積壓等新的問題開始顯現。

如果說第一次混合經營是“包產”，即由經營方利用廠房設備自行主導產品，只“包產量”，那么第二次混合經營則向“包干”轉變，即經營方自行提供生產用的原材料、勞動力，自行主導產成品生產，在經營上全面放權，經營上完全“包干”。

德鎧重工的二次轉型，以自身生產的“工業母機”六面頂液壓機來開辦“養機廠”，以自有專業技術人員作為“養機”專家，在裝備生產商的基礎上，發展平臺經濟，輸出技術服務，引入增量資本，帶動社會投資。

經過轉型，德鎧重工由六面頂液壓機生產制造廠延伸到下游的研發和生產，實現了從賣產品向賣服務、從銷售設備到銷售項目的轉型，通過做大做強金剛石超硬材料產業鏈吸引更多的市場主體在當地落地生根，走出了一條以市場化力量發展新質生產力的新路子。

“混”是手段“合”是目的

混合經營不是“為混而混”，如果引入對企業沒有產業鏈協同的外部資本，無法形成目標一致的長遠戰略發展方向，反而會使企業陷入整合困境。

在華通集團看來，產權上的“混”只是手段，發展上的“合”才是目的，要尋找業務協同或者互補的產業投資者，同時自身發揮管資本、管治理、管風控、管回報的作用，促進混改企業與外來投資方之間形成“命運共同體”。

土地和房產具有稀缺性，是國有資本發展產業的壓艙石，也是國有企業控制風險的定海針。在混合經營中防止投資方打著經營的旗號，實則奔著土地和房產去，這是華通集團近年來改革一直堅持的原則。

華通集團在給企業找“婆家”的過程中慎之又慎，采取事先剝離土地房產的方式，從而規避一些對土地房產有興趣但忽視企業經營的投資者入局。

電閥公司剝離投資方所覬覦的土地房產資產，以業務和人員出資作價引入外部戰略投資，并要求戰投方保證對電閥公司的生產經營和技改設備持續投入。深耕能源裝備制造行業的戰投方入主電閥公司之后，加大固定資產投資，更新設備擴大生產，將企業產品從原先逐漸萎縮的火電市場轉向更具發展前景的核電新賽道，并且計劃通過中長期經營把企業推向資本市場。

青船公司以1億元保證金形式建立“帶資經營、授權管理、增量分配”的職業經理人制度，建立合作方收益和業績直接掛鉤的機制，也為下一步的深化改革提供了緩沖期。合作方擁有船舶與海洋裝備產業管理經驗，利用其在采購、人力成本上的優勢為青船公司降本增效。2023年，青船公司營收突破12億元，在手訂單以批量散貨船、集裝箱船為主，國外訂單占90%以上，總訂單額70多億元，排產至2026年下半年。目前，青船公司正在進行產品結構調整和升級換代，在智能船舶、海上風電裝備等多個領域發力，提升鋼材加工能力、分段制造周轉能力、分段涂裝能力、碼頭泊位等系列產能。

在國有經濟、民營經濟兩種體制相互融合促進的“化學反應”下，華通集團的混合經營煥發出生機活力，改出了國有資本發展的新道路。 （周曉峰）

責任編輯：張慕鑫