國(guó)企混合經(jīng)營(yíng)改革的“華通樣本”

加速?gòu)那笊娴街\發(fā)展、從管生產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變，借助資本力量匹配城市產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，踐行“兩類(lèi)公司”使命

■青島華通集團(tuán)。

前不久，一則簽約引人矚目——青島造船廠有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“青船公司”）簽下來(lái)自比利時(shí)船東的全球首艘氨動(dòng)力集裝箱船訂單，開(kāi)創(chuàng)造船行業(yè)的新里程碑。

傳統(tǒng)體制機(jī)制的慣性，曾讓這家與共和國(guó)同齡的老企業(yè)負(fù)重累累，在轉(zhuǎn)型路上步履蹣跚。在青島華通集團(tuán)為其引入戰(zhàn)略合作伙伴后，青船公司煥發(fā)出經(jīng)營(yíng)活力，頻頻斬獲新船國(guó)際大單，在治虧減虧目標(biāo)的道路上持續(xù)邁進(jìn)。

打開(kāi)桎梏老企業(yè)發(fā)展“枷鎖”，華通集團(tuán)用的正是混合經(jīng)營(yíng)這把“金鑰匙”，樹(shù)立了國(guó)企改革的“華通樣本”。幾年來(lái)，華通集團(tuán)通過(guò)創(chuàng)新資本利用方式，對(duì)經(jīng)營(yíng)效率低下、負(fù)擔(dān)過(guò)重的企業(yè)，沒(méi)有市場(chǎng)前景的企業(yè)以及有閑置資產(chǎn)的企業(yè)，重新界定其土地、廠房、設(shè)備等資產(chǎn)用途，以混合經(jīng)營(yíng)模式盤(pán)活企業(yè)存量資產(chǎn)。

“十四五”期間，華通集團(tuán)正加速?gòu)那笊娴街\發(fā)展、從管生產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變，借助資本力量匹配城市產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)活力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。青島造船廠有限公司、青島電站閥門(mén)有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“電閥公司”）、青島德鎧重工有限公司等一批老國(guó)企在“混合動(dòng)力”驅(qū)動(dòng)下，充分將國(guó)企資產(chǎn)、資金的要素優(yōu)勢(shì)與民企開(kāi)拓市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)管理的優(yōu)勢(shì)相嫁接，呈現(xiàn)出干勁足、業(yè)態(tài)新、活力涌等新變化。

■德鎧重工延鏈展鏈從設(shè)備生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型為培育鉆石等超硬材料生產(chǎn)商。

“一企一策”精細(xì)賦能

作為青島市國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司改革試點(diǎn)企業(yè)，華通集團(tuán)承擔(dān)了發(fā)揮國(guó)有資本平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，以資本力量賦能產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重任。在經(jīng)歷上一輪大規(guī)模“瘦身”之后，華通集團(tuán)完成上百家企業(yè)股權(quán)的退出清理，留下來(lái)的多是青船公司這樣資產(chǎn)量龐大、歷史遺留問(wèn)題復(fù)雜的“硬骨頭”，需要面對(duì)的矛盾更多，處理的難度也更大。

青船公司的前身是成立于1949年的國(guó)營(yíng)青島造船廠，是一家擁有75年船舶建造經(jīng)驗(yàn)的老牌企業(yè)。2010年，青船公司曾引入社會(huì)資本，但由于國(guó)際船舶市場(chǎng)持續(xù)低迷，再加上規(guī)模擴(kuò)張過(guò)大、經(jīng)營(yíng)不善等原因，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一度陷入困局。2018年重整以來(lái)，由于自身管理薄弱、生產(chǎn)效率不高，青船公司仍處于經(jīng)營(yíng)大額虧損、營(yíng)業(yè)收入不高、資產(chǎn)利用不充分的局面。

這樣的境遇不是個(gè)案。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮的沖擊下，許多見(jiàn)證青島工業(yè)輝煌的老國(guó)企都出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制不活、創(chuàng)新能力不強(qiáng)、人才老化流失等問(wèn)題。

華通集團(tuán)沒(méi)有把這些老企業(yè)當(dāng)作“包袱”簡(jiǎn)單地一關(guān)了之或一賣(mài)了之，而是視為有待重新開(kāi)發(fā)的資源，通過(guò)混合經(jīng)營(yíng)提升其市場(chǎng)化程度，強(qiáng)化企業(yè)自我“造血”能力，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和創(chuàng)新發(fā)展，踐行匹配城市發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值的使命。

混合經(jīng)營(yíng)，即整個(gè)供應(yīng)鏈中資產(chǎn)方、投資方、營(yíng)銷(xiāo)方、生產(chǎn)方、運(yùn)營(yíng)方、物流方、資金方等在不同主體下進(jìn)行組合的價(jià)值實(shí)現(xiàn)形式，常見(jiàn)的有以中國(guó)華電為代表的央企模式、以廈門(mén)象嶼為代表的貿(mào)企模式。

在上述兩種模式之外，華通集團(tuán)探索出一條獨(dú)特的華通模式，靈活運(yùn)用職業(yè)經(jīng)理人制度、增資引戰(zhàn)、以商招商、投貸聯(lián)動(dòng)等機(jī)制，使國(guó)有資本與社會(huì)資本相互融合，產(chǎn)業(yè)和資金相融通，“一企一策”激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)收益最大化。

對(duì)于青船公司，華通集團(tuán)吸引有實(shí)力有活力的民企進(jìn)行混合經(jīng)營(yíng)，實(shí)施“帶資經(jīng)營(yíng)、授權(quán)管理、增量分配”職業(yè)經(jīng)理人制度，通過(guò)治理和管控推動(dòng)企業(yè)逐步恢復(fù)正常經(jīng)營(yíng)能力、提高生產(chǎn)效率；對(duì)于電閥公司，華通集團(tuán)為企業(yè)增資引戰(zhàn)，引入外部資本既解決了困住企業(yè)十年之久的歷史債務(wù)問(wèn)題，又投資了未來(lái)的轉(zhuǎn)型擴(kuò)產(chǎn)項(xiàng)目；對(duì)于海益塑業(yè)，華通集團(tuán)對(duì)其業(yè)務(wù)和資產(chǎn)進(jìn)行重組，以“廠房土地出租+租戶(hù)業(yè)績(jī)對(duì)賭+股權(quán)投資優(yōu)先選擇權(quán)”，導(dǎo)入精密模具戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)……

■青船公司承接全球首個(gè)氨動(dòng)力集裝箱船訂單（效果圖）。

調(diào)整機(jī)制釋放活力

華通集團(tuán)的混合經(jīng)營(yíng)改革不是無(wú)根之木，而是從“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”的總體設(shè)計(jì)思想中汲取靈感，并在一次次實(shí)踐探索中不斷優(yōu)化深化。

2021年，華通集團(tuán)曾將青島德鑄特鋼有限公司（現(xiàn)為德鎧重工）作為首家混合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)企業(yè)，引入外部合作方的技術(shù)隊(duì)伍和管理優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)產(chǎn)可制造金剛石超硬材料的六面頂液壓機(jī)，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)冶煉企業(yè)到高端機(jī)械裝備制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型，企業(yè)初步扭轉(zhuǎn)了大幅邊際虧損的局面。第一次混合經(jīng)營(yíng)雖有成效，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，人手不足、存貨積壓等新的問(wèn)題開(kāi)始顯現(xiàn)。

如果說(shuō)第一次混合經(jīng)營(yíng)是“包產(chǎn)”，即由經(jīng)營(yíng)方利用廠房設(shè)備自行主導(dǎo)產(chǎn)品，只“包產(chǎn)量”，那么第二次混合經(jīng)營(yíng)則向“包干”轉(zhuǎn)變，即經(jīng)營(yíng)方自行提供生產(chǎn)用的原材料、勞動(dòng)力，自行主導(dǎo)產(chǎn)成品生產(chǎn)，在經(jīng)營(yíng)上全面放權(quán)，經(jīng)營(yíng)上完全“包干”。

德鎧重工的二次轉(zhuǎn)型，以自身生產(chǎn)的“工業(yè)母機(jī)”六面頂液壓機(jī)來(lái)開(kāi)辦“養(yǎng)機(jī)廠”，以自有專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員作為“養(yǎng)機(jī)”專(zhuān)家，在裝備生產(chǎn)商的基礎(chǔ)上，發(fā)展平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，輸出技術(shù)服務(wù)，引入增量資本，帶動(dòng)社會(huì)投資。

經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)型，德鎧重工由六面頂液壓機(jī)生產(chǎn)制造廠延伸到下游的研發(fā)和生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了從賣(mài)產(chǎn)品向賣(mài)服務(wù)、從銷(xiāo)售設(shè)備到銷(xiāo)售項(xiàng)目的轉(zhuǎn)型，通過(guò)做大做強(qiáng)金剛石超硬材料產(chǎn)業(yè)鏈吸引更多的市場(chǎng)主體在當(dāng)?shù)芈涞厣叱隽艘粭l以市場(chǎng)化力量發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力的新路子。

“混”是手段“合”是目的

混合經(jīng)營(yíng)不是“為混而混”，如果引入對(duì)企業(yè)沒(méi)有產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的外部資本，無(wú)法形成目標(biāo)一致的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展方向，反而會(huì)使企業(yè)陷入整合困境。

在華通集團(tuán)看來(lái)，產(chǎn)權(quán)上的“混”只是手段，發(fā)展上的“合”才是目的，要尋找業(yè)務(wù)協(xié)同或者互補(bǔ)的產(chǎn)業(yè)投資者，同時(shí)自身發(fā)揮管資本、管治理、管風(fēng)控、管回報(bào)的作用，促進(jìn)混改企業(yè)與外來(lái)投資方之間形成“命運(yùn)共同體”。

土地和房產(chǎn)具有稀缺性，是國(guó)有資本發(fā)展產(chǎn)業(yè)的壓艙石，也是國(guó)有企業(yè)控制風(fēng)險(xiǎn)的定海針。在混合經(jīng)營(yíng)中防止投資方打著經(jīng)營(yíng)的旗號(hào)，實(shí)則奔著土地和房產(chǎn)去，這是華通集團(tuán)近年來(lái)改革一直堅(jiān)持的原則。

華通集團(tuán)在給企業(yè)找“婆家”的過(guò)程中慎之又慎，采取事先剝離土地房產(chǎn)的方式，從而規(guī)避一些對(duì)土地房產(chǎn)有興趣但忽視企業(yè)經(jīng)營(yíng)的投資者入局。

電閥公司剝離投資方所覬覦的土地房產(chǎn)資產(chǎn)，以業(yè)務(wù)和人員出資作價(jià)引入外部戰(zhàn)略投資，并要求戰(zhàn)投方保證對(duì)電閥公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和技改設(shè)備持續(xù)投入。深耕能源裝備制造行業(yè)的戰(zhàn)投方入主電閥公司之后，加大固定資產(chǎn)投資，更新設(shè)備擴(kuò)大生產(chǎn)，將企業(yè)產(chǎn)品從原先逐漸萎縮的火電市場(chǎng)轉(zhuǎn)向更具發(fā)展前景的核電新賽道，并且計(jì)劃通過(guò)中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)把企業(yè)推向資本市場(chǎng)。

青船公司以1億元保證金形式建立“帶資經(jīng)營(yíng)、授權(quán)管理、增量分配”的職業(yè)經(jīng)理人制度，建立合作方收益和業(yè)績(jī)直接掛鉤的機(jī)制，也為下一步的深化改革提供了緩沖期。合作方擁有船舶與海洋裝備產(chǎn)業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，利用其在采購(gòu)、人力成本上的優(yōu)勢(shì)為青船公司降本增效。2023年，青船公司營(yíng)收突破12億元，在手訂單以批量散貨船、集裝箱船為主，國(guó)外訂單占90%以上，總訂單額70多億元，排產(chǎn)至2026年下半年。目前，青船公司正在進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級(jí)換代，在智能船舶、海上風(fēng)電裝備等多個(gè)領(lǐng)域發(fā)力，提升鋼材加工能力、分段制造周轉(zhuǎn)能力、分段涂裝能力、碼頭泊位等系列產(chǎn)能。

在國(guó)有經(jīng)濟(jì)、民營(yíng)經(jīng)濟(jì)兩種體制相互融合促進(jìn)的“化學(xué)反應(yīng)”下，華通集團(tuán)的混合經(jīng)營(yíng)煥發(fā)出生機(jī)活力，改出了國(guó)有資本發(fā)展的新道路。 （周曉峰）

責(zé)任編輯：張慕鑫