程顯玉：數(shù)字化帶來的“第二青春”

■青島瑞華集團(tuán)有限公司董事長 程顯玉

寫在前面的話

和青島很多服裝行業(yè)的企業(yè)相比，有著1600余名員工的青島瑞華集團(tuán)有限公司（以下簡稱“瑞華”）的體量可能算不上頭部陣營的一員。就連瑞華創(chuàng)始人、董事長程顯玉也承認(rèn)，如果只看體量，瑞華可能很難進(jìn)入大牌客戶的供應(yīng)鏈。

然而，在瑞華的客戶名單上，你能看到的卻都是國際頂級奢侈品牌和一眾國內(nèi)頭部服裝品牌。吸引他們的，是瑞華擁抱時代、大刀闊斧地進(jìn)行數(shù)字化變革后創(chuàng)新的“小單快返”模式，為品牌在消除庫存、減少成本、服務(wù)消費(fèi)者上提供了更好的體驗(yàn)。

無論是程顯玉，還是瑞華，都是青島服裝行業(yè)老一輩創(chuàng)業(yè)家和民營企業(yè)的代表。其身上，呈現(xiàn)的是青島紡織服裝行業(yè)幾十年來進(jìn)化迭代的一個縮影。

從上世紀(jì)80年代坐著客船、背著衣服往返上海和即墨服裝批發(fā)市場的“小生意”；到創(chuàng)辦企業(yè)成為中國服裝外貿(mào)中的中堅(jiān)力量，代工產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐美、日本及東南亞地區(qū)；再到如今勇敢地面對國際市場大變局，踏上時代浪潮，推進(jìn)數(shù)字化改革。用程顯玉的話來說，這背后是一部酸甜苦辣的創(chuàng)業(yè)史。

今年62歲的程顯玉和服裝行業(yè)打了37年交道。在進(jìn)行數(shù)字化改造之前，他有很多困惑。

“家事”層面，到了退休年齡向往天倫之樂的他，卻不知如何實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)“交接”。兒子程紅升對傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)業(yè)務(wù)并不感興趣，參與的也主要是自有品牌的運(yùn)營和新興的直播業(yè)務(wù)。如何讓下一代繼續(xù)帶領(lǐng)自己創(chuàng)辦了20多年的企業(yè)在這個“夕陽行業(yè)”里穩(wěn)健發(fā)展？他很困惑。

“天下事”層面，低成本的東南亞生產(chǎn)商的崛起和疫情帶來的沖擊，讓瑞華這樣以往以外貿(mào)為主的企業(yè)，在海外市場上愈發(fā)式微，如何打開內(nèi)貿(mào)市場？如何讓中國服裝行業(yè)提高國際市場上的競爭力？他很困惑。

數(shù)字化給了瑞華“二次創(chuàng)業(yè)”的機(jī)遇。在青島打造“世界工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之都”的進(jìn)程中，即墨區(qū)政府推動瑞華和卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺“牽手”，讓瑞華具備了從1萬件起訂到1件起訂的柔性生產(chǎn)的“硬實(shí)力”，甚至有資格跟大客戶談條件，讓客戶單獨(dú)為瑞華修改法律文本，縮短賬期。

對瑞華和118名管理人員來說，這是一次徹底的變革。程顯玉稱之為“清零”。在這個過程中，他遇到過不少阻力。但是對于相信“窮則變,變則通,通則久”的他來說，沒有什么比把握時代方向更能為企業(yè)創(chuàng)造未來。

他也相信，數(shù)字化不僅將為瑞華，還將為中國服裝企業(yè)創(chuàng)造“第二青春”。

中國服裝企業(yè)面臨的是白熱化的競爭，尤其是和東南亞地區(qū)之間，是一場“你死我活”的競爭。一家企業(yè)有可能今天還在談業(yè)務(wù)，明天就因?yàn)榻硬坏絾蜗Я?。這很殘酷。

在歷史淵源上，從歐美經(jīng)濟(jì)到亞太經(jīng)濟(jì)的興起、再到中國經(jīng)濟(jì)的復(fù)興，衍生出了服裝行業(yè)在全球的地域轉(zhuǎn)移路線——從歐洲到日韓到中國到現(xiàn)在低成本的東南亞，這是我所經(jīng)歷過的變遷。

中國服裝企業(yè)響當(dāng)當(dāng)?shù)臅r代已經(jīng)過去了。但中國企業(yè)遇到了時代的機(jī)遇，那就是數(shù)字化的變革。中國企業(yè)可以用數(shù)字化來克服困難，解決成本過高、效率低下的問題。以瑞華為例，數(shù)字化讓管理效率提高了80%、創(chuàng)造了產(chǎn)銷一體化的新模式。這將成為整個行業(yè)未來的競爭力，我們不怕東南亞、印度、非洲這些不斷崛起的新興市場。

服裝行業(yè)最大的成本還是人力資源的成本。即便我們的工資比東南亞高出兩到三倍，但只要我們的效率夠高、我們提供的服務(wù)超值，能夠?yàn)槠放平鉀Q消費(fèi)者的問題、解決平臺的問題、解決供應(yīng)鏈成本的問題，就能夠立于不敗之地。

這是中國服裝工業(yè)的一次大的革命，是我們能夠立足于未來的革命。這一戰(zhàn)打贏了，中國服裝企業(yè)就活下來了；如果打不贏，就沒有退路可走。通過數(shù)字化，我們將打造出中國服裝行業(yè)的另一個天地來，可能由此實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先全世界。

改革開放給了一代人改變的機(jī)會

我是改革開放以后的第一代人。

我1978年高中畢業(yè)，就遇到了偉大的變革，也就是改革開放。是改革開放給我們這一代人提供了能夠脫貧、能夠在社會上有自己一席之地的機(jī)會。

我們這代人傳承了上一輩人吃苦耐勞的精神，但如果沒有改革開放，我可能只能是一輩子和土地打交道的農(nóng)民。拿即墨話叫“刨大镢”。有句話叫“窮則思變”。有人敢變革，有人不敢變革。這就決定了你的生活。

1979年，我成了即墨縣化肥廠的合同工。當(dāng)時工人分三級，正式工、農(nóng)民合同制和臨時工。我是農(nóng)民合同制，每月開30元的工資，拿其中15元投給生產(chǎn)隊(duì)，可以掙10個工分。我們村里是5分錢一分，也就是一天能掙5角錢，還分糧食。這樣我就又賺回來了15元。農(nóng)村合同工賺工分、賺錢兩不誤，在那會兒很吃香，是農(nóng)民中的佼佼者。

1984年，我“下?！弊鲑I賣，開始跟服裝打交道。當(dāng)時是坐著船跑上海進(jìn)貨。去的時候背著販來的150斤花生米，到了上海賣掉，除去本錢賺出來4元8角6分的五等艙船票錢。然后背著上海的服裝，回到青島來賣。40多人擠一個船艙的罪，不是一般人能受得了的。青島的即墨路小商品批發(fā)市場和即墨的批發(fā)市場就是我們這代人背出來的。

賣一件服裝能掙12元。這是什么概念？那會兒剛畢業(yè)的工人月工資23元。賣兩件衣服就掙出來一個月的工資。當(dāng)時市場變數(shù)少，人們的消費(fèi)觀念很簡單。比如流行海軍藍(lán)，全中國都在穿海軍藍(lán)。再比如，人們追求滌綸面料，也就是“的確良”，因?yàn)槟湍ト甏┎黄?，純棉面料一年就破了還要層層打補(bǔ)丁。只要你弄回來就能賣出去。

到1993年，我一步一步建起自己的服裝廠，做貼牌生產(chǎn)出口歐美，一直做到2019年。2020年初，新冠疫情的暴發(fā)讓歐洲市場癱瘓了，我的客戶都聯(lián)系不上了，企業(yè)不上班、市場沒生意，不需要生產(chǎn)。

這一年，國家提出構(gòu)建以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局。國家的決策其實(shí)是在給企業(yè)指路，你理解了就能活下來。

我們開始轉(zhuǎn)向內(nèi)貿(mào)，深耕國內(nèi)市場，這樣就有了第二次生存的空間。我們現(xiàn)在保留的外銷訂單主要是頂級品牌。奢侈品市場在大環(huán)境不好的時候依然會表現(xiàn)堅(jiān)挺。這部分訂單不走量，看重的是品質(zhì)和品位。

37年來，我從一個小商小販到創(chuàng)辦企業(yè)，再根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策和市場走向不斷調(diào)整企業(yè)方向，一直在努力為企業(yè)找發(fā)展的路，不至于無路可走。我們這一代企業(yè)家創(chuàng)業(yè)都不容易，即墨服裝行業(yè)就有不少比我還年長的企業(yè)管理者，他們的經(jīng)歷可能更艱辛，都有一部屬于自己的辛酸苦辣的創(chuàng)業(yè)史。

我今年62歲，按常理，這是應(yīng)該在家含飴弄孫享受天倫之樂的年齡。

但我的企業(yè)交不出去，年輕一輩不看好服裝行業(yè)，不適應(yīng)傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式。按照行業(yè)傳統(tǒng)要培養(yǎng)一個管理者，至少需要五六年的時間，從縫紉工開始沉下心來挨個崗位磨煉，熟悉工廠的所有流程環(huán)節(jié)，才能積累起充足的經(jīng)驗(yàn)。這很漫長也需要耐心。但如果把我苦心經(jīng)營20多年的企業(yè)交出去，沒多長時間就倒閉了，我也不甘心。

中國的第一代企業(yè)家都面臨“交班”難題，不少青島老企業(yè)家也都是“退而不休”或者重新返崗。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)給了我希望。數(shù)據(jù)讓管理高效、精簡化了，讓決策有依據(jù)了。未來中國企業(yè)必須打通數(shù)字化管理系統(tǒng)，否則不能生存。

帶領(lǐng)118名管理者“清零”

推動數(shù)字化變革，是一個非常大的跳躍。作為管理者，需要把半輩子沉淀的經(jīng)驗(yàn)清零。這是一個很痛苦的過程。

一年多來，瑞華搞數(shù)字化，大量的工作和精力都在于轉(zhuǎn)變管理的思維和模式。換句話說，就是“給自己洗腦”。

過去企業(yè)干得好，是因?yàn)槲矣薪?jīng)驗(yàn)，你跟我說一個情況，我能判斷出哪個環(huán)節(jié)存在問題；但數(shù)字化轉(zhuǎn)型，經(jīng)驗(yàn)反而成為了拖累，成了干擾因素。所以我們都要恢復(fù)到“出廠設(shè)置”，從零做起。

以前是管理者的行為決定決策，現(xiàn)在是數(shù)字來決定決策。這將改變整個企業(yè)上傳下達(dá)乃至管理的模式。以往一個指令需要六七天才能從我這里傳到生產(chǎn)一線，這樣帶來的管理內(nèi)耗也讓人很頭疼。現(xiàn)在，鼠標(biāo)一點(diǎn)，所有員工全部收到。以前我都是坐在辦公室里，每天有大量文件要簽；現(xiàn)在，我反而有了更多的時間到車間，因?yàn)槲規(guī)е謾C(jī)隨時隨地就能審批文件，看數(shù)據(jù)就能了解所有環(huán)節(jié)的生產(chǎn)進(jìn)度。

不僅是我自己，瑞華118名管理者都要“清零”。改變一個人很難，更何況是118個人。這對我來說是“痛中之痛”。這其中有不少是從18歲剛參加工作就跟著我的。我需要說服他們忘卻以前那些曾經(jīng)引以為豪的經(jīng)驗(yàn)，忘卻自己有多厲害。我當(dāng)時天天下車間，了解員工的心聲，讓他們接受改革；一天開六場生產(chǎn)會，給大家講數(shù)字化，呼吁大家都不要成為時代的“脫離者”。

在這個過程中，大家認(rèn)知了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，知道我們未來要走向何方，奔著這個方向，我們要使用哪些工具。以前我們是模塊化的管理，裁剪、縫制、包裝、發(fā)貨各成體系，沒有信息流的打通，大家都不知道彼此的工作進(jìn)度，現(xiàn)在平臺把全產(chǎn)業(yè)鏈都連在了一起。

以AGV智能機(jī)器人運(yùn)送貨物為例。從一樓到二樓，以前是靠人力搬運(yùn)，現(xiàn)在看似是為AGV增加了一個電梯的簡單改變，這背后，是全流程系統(tǒng)數(shù)據(jù)的集約分析，計算出資源、能源最節(jié)省的路線，才能實(shí)現(xiàn)高效、精準(zhǔn)配送到貨架，提高物料流動性，降低在制品庫存。

62歲看上去是要退休的年齡，但還是要努力學(xué)習(xí)、努力適應(yīng)時代、努力創(chuàng)造價值。

要想創(chuàng)造更大的價值，還需要和社會上的優(yōu)質(zhì)資源強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，就像我們推進(jìn)數(shù)字化改造，是和卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一起打造出平臺來服務(wù)社會。

我在即墨服裝企業(yè)老一輩企業(yè)家里算是年輕的。數(shù)字化創(chuàng)新做起來很難，但即墨的服裝企業(yè)家都在努力擁抱變化，抱著一腔熱血，一定要為服裝行業(yè)建立“第二青春”，不讓它成為“夕陽的行業(yè)”。

現(xiàn)在瑞華沒有“起訂量”的概念

我在接入工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時候，首先考慮的是市場切入點(diǎn)。換句話說，市場需要什么才是我們變革的方向。只有解決了問題，客戶才能找到你，你才能有市場。這才有了我們“小單快返”的模式。

對服裝品牌來說，庫存是最頭疼的。這不僅涉及倉儲和物流成本。一旦形成過季積壓，品牌還需要對產(chǎn)品進(jìn)行打折處理。而年輕的消費(fèi)者需要品牌的快速反應(yīng)。調(diào)查顯示，作為消費(fèi)市場的中流砥柱，80后、90后能忍耐的到貨時長就是7天，超過7天就不會選擇你。因此數(shù)字化幫我們解決的首先就是時間問題，我們現(xiàn)在可以實(shí)現(xiàn)從拿到訂單7天就能把產(chǎn)品送到消費(fèi)者家里。

通過和卡奧斯合作，瑞華建了平臺數(shù)字化的管理模式，搭建的數(shù)字化平臺，數(shù)據(jù)成為管理者的決策支撐，決策的快速反應(yīng)帶來了強(qiáng)執(zhí)行力，管理效率總體提升了80%。

數(shù)字化還讓瑞華打造了產(chǎn)銷一體化的運(yùn)作模式，卡奧斯平臺幫助我們打通生產(chǎn)方、品牌銷售方、面料方產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)了三端協(xié)同，通過三方數(shù)據(jù)實(shí)時共享，生產(chǎn)出的商品直達(dá)用戶端，幫助品牌方解決了庫存問題，降低了物流、能源成本，企業(yè)訂單量增加了30%，訂單附加值提高了150%。

物聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了人機(jī)物的全面互聯(lián)，把每一個參與者和每一個產(chǎn)品及流程全部集中在數(shù)據(jù)庫當(dāng)中，管理者可以看到每一個工位的效率，系統(tǒng)會通過數(shù)據(jù)沉淀，“聰明”地把產(chǎn)品分配給效率更高的崗位；以往每個車間工人的計件工資需要3個人用22天才能核算出來，現(xiàn)在每一個工位隨時可以看到自己的收益。這讓日產(chǎn)能提高了35%。

最重要的是，我們依托數(shù)字化實(shí)現(xiàn)了“小單快返”的柔性生產(chǎn)，通過OMS、MES、WMS等信息化系統(tǒng)的協(xié)同調(diào)度，瑞華具備了不同批量的個性化定制生產(chǎn)能力?，F(xiàn)在瑞華沒有“起訂量”這個概念，一件也可以做，比如奢侈品牌訂單一般都是一單50件，而以前一個訂單量不到一萬件我們是不會接的。

現(xiàn)在我們國內(nèi)訂單占到80%，國外占到20%。以前這個比例是反過來的，在國內(nèi)主要靠的是自己的童裝品牌。有很多人很納悶，為什么瑞華一切入內(nèi)貿(mào)市場，就有這么多的客戶。這些客戶很多都是主動來找我的。因?yàn)樗械姆b品牌都在經(jīng)歷痛苦。只有具備硬條件才能啃硬骨頭，數(shù)字化讓我有了主動權(quán)。柔性化生產(chǎn)讓我的底氣更“硬”。反而是其他生產(chǎn)商不愿意接的高端品牌、高價位的“小單”，瑞華更愿意做。

市場分配永遠(yuǎn)是給有前瞻性的人準(zhǔn)備的。所以要算清楚一筆賬，那就是你給客戶能帶來什么。

（青島日報/觀海新聞記者 楊 光 整理）

責(zé)任編輯：張慕鑫