寫在前面的話
在很多人眼中，賈少謙是一個多少有些陌生的“新面孔”。但實際上，他已經(jīng)在海信工作了23年，是不折不扣的“老兵”。
前10年，在青島總部工作。2006年海信并購科龍，他作為最早被派駐廣東的干部之一，以海信科龍黨委書記、副總裁的身份，去直面當(dāng)時海信發(fā)展過程中最嚴(yán)峻的考驗。
“當(dāng)時困難真是很多，好幾次都做了收拾行裝回青島的最壞打算。”賈少謙說。
當(dāng)然，這一切都沒有真正發(fā)生。12年后，他卸任海信科龍總裁時，留下的是一個銷售收入和利潤都實現(xiàn)翻番增長的海信科龍（公司已更名為海信家電）。
2019年，賈少謙作為海信集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子中最年輕的一位，出任集團(tuán)總裁。一年間，“少帥”賈少謙在傳承海信優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化和價值觀的同時，也在給海信注入屬于自己的特質(zhì)。
在一次內(nèi)部會上，他直言，憑借海信的技術(shù)和產(chǎn)品，我們討論的不應(yīng)該是“5年實現(xiàn)3000億”，而早應(yīng)達(dá)到3000億元規(guī)模，去規(guī)劃5000億元的藍(lán)圖。
他還用自己的名字開了微信公眾號，并認(rèn)真回復(fù)網(wǎng)友留言，希望借此聽到更多來自員工、用戶的聲音。
我們的談話在海信大廈展開，窗外的大海廣闊而平靜。“你心里裝著多少人，就能干成多大的事”，賈少謙說，“只裝著自己的三口之家，還是裝著8萬名員工、裝著全球的消費者，你干事的方式就會截然不同”。語氣如他的名字般平和、淡然，但其中顯然有著對自己使命的清醒認(rèn)識。
海信集團(tuán)總裁賈少謙
“51年了，海信還不知道什么叫虧損，咱們可能要趕上了。”這是今年2月份，周董（海信集團(tuán)董事長周厚健）跟我講的。當(dāng)時疫情沖擊已經(jīng)顯現(xiàn)，壓力很大，只有咬牙往前走。
未來怎樣還很不確定。但有一點我們是有底的，海信絕不會有生死的風(fēng)險。它的發(fā)展始終是厚積薄發(fā)，可能會有局部的危機(jī)，但不管經(jīng)營如何困難、外部環(huán)節(jié)如何惡劣，它都不會突然倒下。
結(jié)果是海信很快就走出了疫情影響，不僅很快“平負(fù)”，集團(tuán)營收和利潤持續(xù)保持良好增長勢頭。
這可能就是海信的特點。都順風(fēng)順?biāo)畷r，好像并不突出，但遇到困難、壓力，總能表現(xiàn)出驚人的爆發(fā)力。長久以來在技術(shù)、管理、企業(yè)文化上厚實的積累，讓海信在關(guān)鍵時刻上下同欲，創(chuàng)造“奇跡”。
1
“海信從來不相信‘孤注一擲’”
海信對技術(shù)的重視可以說是一以貫之。
1992年，海信還沒有正式提出“技術(shù)立企”時，就已在研發(fā)中心設(shè)立“人才特區(qū)”，為研發(fā)人員單獨設(shè)立薪酬體系。此后海信確立了“技術(shù)立企”發(fā)展戰(zhàn)略，并把其作為穩(wěn)健經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分。幾十年來，無論環(huán)境和競爭的挑戰(zhàn)多么紛繁復(fù)雜，追求技術(shù)領(lǐng)先都是海信超越行業(yè)技術(shù)迭代挑戰(zhàn)、實現(xiàn)規(guī)模增長的核心秘訣之一。不久前，又出臺新的激勵辦法，重獎技術(shù)突破的研發(fā)人員，最高給予800萬元獎勵。剛剛獎勵了彩超團(tuán)隊300萬元。不斷的技術(shù)突破，得益于海信“預(yù)研一代、儲備一代、應(yīng)市一代”的研發(fā)體系。
相對于拿來主義的短平快，做技術(shù)很苦。研發(fā)是要投入的，且某種意義上是個“無底洞”，因為技術(shù)突破不是一勞永逸，它永遠(yuǎn)在動態(tài)變化，要保持領(lǐng)先，就要持續(xù)不斷投入。而且誰也不能保證投入就一定會有結(jié)果，就一定會從市場上賺到錢。
技術(shù)研發(fā)的風(fēng)險現(xiàn)實存在，但海信認(rèn)為不創(chuàng)新的風(fēng)險更大。海信所要做的就是管理好這種風(fēng)險。要敢投入、能容忍失敗，但同時在立項時就要很審慎，不能一廂情愿、拍腦袋，要在經(jīng)營與技術(shù)研發(fā)上找到平衡點。
我們從來不相信所謂的“孤注一擲”。雖然不能確保每個項目都成功，但在總體上，一定要形成“投入——技術(shù)——市場變現(xiàn)——再投入”的閉環(huán)。
像芯片，門類眾多，投入高、風(fēng)險大，海信從畫質(zhì)芯片切入，技術(shù)不斷迭代的同時，有很好的市場回報。
互聯(lián)網(wǎng)時代，交互變得前所未有的便捷，企業(yè)的研發(fā)邏輯也要隨之有所轉(zhuǎn)換。一是要更好地洞察用戶的需求，特別是潛在需求，海信已經(jīng)在預(yù)研體系中加大了消費者體驗中心的權(quán)重。另一個是要強(qiáng)化與高校的技術(shù)合作，把高校的力量用好，而不是單靠自己去解決問題。
2
“不糾結(jié)于對方為什么‘賣’，重要的是我們能得到什么。”
全球化語境下，“并購”是企業(yè)快速做大做強(qiáng)的重要手段。從海信的經(jīng)驗看，并購帶來的絕不僅僅是產(chǎn)能和技術(shù)，品牌塑造、團(tuán)隊能力提升這些賬面之外的東西也很重要。
2017年我們并購了東芝電視、2018年并購了斯洛文尼亞高端白電品牌Gorenje。這兩次并購為海信打開日本和東歐市場助力巨大。我們要承認(rèn)，中國品牌的歷史還太短，在海外大多處于市場的中低端，并購是改變這一局面的重要方式。
關(guān)于并購，很多人習(xí)慣于討論“合不合算”。事實上，所有并購的機(jī)遇都來自于對方在產(chǎn)業(yè)上的落后。如果它始終保持領(lǐng)先性，沒有虧損或者困難，就沒有并購的機(jī)會。并購與否的核心，在于企業(yè)自身發(fā)展的訴求。不要糾結(jié)于對方為什么“賣”，重要的是我們能得到什么，我們有沒有能力改變它的狀況。
東芝電視最典型。海信并購前，已經(jīng)連續(xù)虧損了8年。它落后的不是技術(shù)，而是企業(yè)管理和運(yùn)營。海信管理團(tuán)隊入駐后，不到一年就實現(xiàn)贏利。日方團(tuán)隊也從一開始的“傲慢”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶欧薄orenje用了不到兩年時間，也順利實現(xiàn)了贏利。
通過這些實踐，我們也漸漸意識到，隨著中國公司在競爭性領(lǐng)域的快速壯大，有鮮明特點的中國式管理是有競爭力的。
3
“傳統(tǒng)只是歷史比較長，而不是比較low”
企業(yè)要基業(yè)長青就要既能堅守核心價值，又能積極擁抱變化，成為一個有機(jī)結(jié)合的矛盾體。
當(dāng)然，適應(yīng)變化對所有的企業(yè)都是考驗。
海信是國內(nèi)最早開發(fā)出CDMA手機(jī)的廠商，還給華為提供過最早的手機(jī)技術(shù)方案，但通信產(chǎn)業(yè)一直沒做起來。原因在于當(dāng)時沒有真正認(rèn)識手機(jī)產(chǎn)業(yè)的規(guī)律，是按照家電的邏輯在做手機(jī)，不適應(yīng)手機(jī)研發(fā)周期長但迭代極快的節(jié)奏。
現(xiàn)在進(jìn)入5G時代，通信技術(shù)的應(yīng)用不再局限于手機(jī)了，可以說所有的終端都需要通訊技術(shù)，我們的手機(jī)團(tuán)隊也會有新的用武之地，也算是失之東隅，收之桑榆。
時代在變，人們還是習(xí)慣于用傳統(tǒng)和新興區(qū)隔企業(yè)和產(chǎn)業(yè)。其實，傳統(tǒng)只是歷史比較長，而不是比較low。現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)的邊界都模糊了，就像電視，它的核心其實是顯示，你說它是傳統(tǒng)還是新興？
海信正在發(fā)力的新產(chǎn)業(yè)，很多都是對既有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的延展，像智慧城市，依托的是超過20年的智能交通經(jīng)驗。
不止產(chǎn)業(yè)邊界在變，地域的資源約束也在最大限度消解。只要加以引導(dǎo)，就有機(jī)會異軍突起。貴陽大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)的崛起就是例子，海信5G智慧社區(qū)的首個應(yīng)用也落地那里。
當(dāng)然，產(chǎn)業(yè)內(nèi)在發(fā)展的規(guī)律還是沒有變。一個新興產(chǎn)業(yè)我們要有花10年甚至更長時間的耐心。很多現(xiàn)在表現(xiàn)出來的差距，其實發(fā)生在10年以前。不去栽樹，永遠(yuǎn)摘不到果子。（孫欣）
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