寫在前面的話

和青島很多服裝行業的企業相比，有著1600余名員工的青島瑞華集團有限公司（以下簡稱“瑞華”）的體量可能算不上頭部陣營的一員。就連瑞華創始人、董事長程顯玉也承認，如果只看體量，瑞華可能很難進入大牌客戶的供應鏈。

然而，在瑞華的客戶名單上，你能看到的卻都是國際頂級奢侈品牌和一眾國內頭部服裝品牌。吸引他們的，是瑞華擁抱時代、大刀闊斧地進行數字化變革后創新的“小單快返”模式，為品牌在消除庫存、減少成本、服務消費者上提供了更好的體驗。

無論是程顯玉，還是瑞華，都是青島服裝行業老一輩創業家和民營企業的代表。其身上，呈現的是青島紡織服裝行業幾十年來進化迭代的一個縮影。

從上世紀80年代坐著客船、背著衣服往返上海和即墨服裝批發市場的“小生意”；到創辦企業成為中國服裝外貿中的中堅力量，代工產品遠銷歐美、日本及東南亞地區；再到如今勇敢地面對國際市場大變局，踏上時代浪潮，推進數字化改革。用程顯玉的話來說，這背后是一部酸甜苦辣的創業史。

今年62歲的程顯玉和服裝行業打了37年交道。在進行數字化改造之前，他有很多困惑。

“家事”層面，到了退休年齡向往天倫之樂的他，卻不知如何實現平穩“交接”。兒子程紅升對傳統的服裝生產業務并不感興趣，參與的也主要是自有品牌的運營和新興的直播業務。如何讓下一代繼續帶領自己創辦了20多年的企業在這個“夕陽行業”里穩健發展？他很困惑。

“天下事”層面，低成本的東南亞生產商的崛起和疫情帶來的沖擊，讓瑞華這樣以往以外貿為主的企業，在海外市場上愈發式微，如何打開內貿市場？如何讓中國服裝行業提高國際市場上的競爭力？他很困惑。

數字化給了瑞華“二次創業”的機遇。在青島打造“世界工業互聯網之都”的進程中，即墨區政府推動瑞華和卡奧斯工業互聯網平臺“牽手”，讓瑞華具備了從1萬件起訂到1件起訂的柔性生產的“硬實力”，甚至有資格跟大客戶談條件，讓客戶單獨為瑞華修改法律文本，縮短賬期。

對瑞華和118名管理人員來說，這是一次徹底的變革。程顯玉稱之為“清零”。在這個過程中，他遇到過不少阻力。但是對于相信“窮則變,變則通,通則久”的他來說，沒有什么比把握時代方向更能為企業創造未來。

他也相信，數字化不僅將為瑞華，還將為中國服裝企業創造“第二青春”。

中國服裝企業面臨的是白熱化的競爭，尤其是和東南亞地區之間，是一場“你死我活”的競爭。一家企業有可能今天還在談業務，明天就因為接不到單消失了。這很殘酷。

在歷史淵源上，從歐美經濟到亞太經濟的興起、再到中國經濟的復興，衍生出了服裝行業在全球的地域轉移路線——從歐洲到日韓到中國到現在低成本的東南亞，這是我所經歷過的變遷。

中國服裝企業響當當的時代已經過去了。但中國企業遇到了時代的機遇，那就是數字化的變革。中國企業可以用數字化來克服困難，解決成本過高、效率低下的問題。以瑞華為例，數字化讓管理效率提高了80%、創造了產銷一體化的新模式。這將成為整個行業未來的競爭力，我們不怕東南亞、印度、非洲這些不斷崛起的新興市場。

服裝行業最大的成本還是人力資源的成本。即便我們的工資比東南亞高出兩到三倍，但只要我們的效率夠高、我們提供的服務超值，能夠為品牌解決消費者的問題、解決平臺的問題、解決供應鏈成本的問題，就能夠立于不敗之地。

這是中國服裝工業的一次大的革命，是我們能夠立足于未來的革命。這一戰打贏了，中國服裝企業就活下來了；如果打不贏，就沒有退路可走。通過數字化，我們將打造出中國服裝行業的另一個天地來，可能由此實現領先全世界。

青島瑞華集團有限公司董事長 程顯玉

改革開放給了一代人改變的機會

我是改革開放以后的第一代人。

我1978年高中畢業，就遇到了偉大的變革，也就是改革開放。是改革開放給我們這一代人提供了能夠脫貧、能夠在社會上有自己一席之地的機會。

我們這代人傳承了上一輩人吃苦耐勞的精神，但如果沒有改革開放，我可能只能是一輩子和土地打交道的農民。拿即墨話叫“刨大镢”。有句話叫“窮則思變”。有人敢變革，有人不敢變革。這就決定了你的生活。

1979年，我成了即墨縣化肥廠的合同工。當時工人分三級，正式工、農民合同制和臨時工。我是農民合同制，每月開30元的工資，拿其中15元投給生產隊，可以掙10個工分。我們村里是5分錢一分，也就是一天能掙5角錢，還分糧食。這樣我就又賺回來了15元。農村合同工賺工分、賺錢兩不誤，在那會兒很吃香，是農民中的佼佼者。

1984年，我“下海”做買賣，開始跟服裝打交道。當時是坐著船跑上海進貨。去的時候背著販來的150斤花生米，到了上海賣掉，除去本錢賺出來4元8角6分的五等艙船票錢。然后背著上海的服裝，回到青島來賣。40多人擠一個船艙的罪，不是一般人能受得了的。青島的即墨路小商品批發市場和即墨的批發市場就是我們這代人背出來的。

賣一件服裝能掙12元。這是什么概念？那會兒剛畢業的工人月工資23元。賣兩件衣服就掙出來一個月的工資。當時市場變數少，人們的消費觀念很簡單。比如流行海軍藍，全中國都在穿海軍藍。再比如，人們追求滌綸面料，也就是“的確良”，因為耐磨三年穿不破，純棉面料一年就破了還要層層打補丁。只要你弄回來就能賣出去。

到1993年，我一步一步建起自己的服裝廠，做貼牌生產出口歐美，一直做到2019年。2020年初，新冠疫情的暴發讓歐洲市場癱瘓了，我的客戶都聯系不上了，企業不上班、市場沒生意，不需要生產。

這一年，國家提出構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局。國家的決策其實是在給企業指路，你理解了就能活下來。

我們開始轉向內貿，深耕國內市場，這樣就有了第二次生存的空間。我們現在保留的外銷訂單主要是頂級品牌。奢侈品市場在大環境不好的時候依然會表現堅挺。這部分訂單不走量，看重的是品質和品位。

37年來，我從一個小商小販到創辦企業，再根據國家產業政策和市場走向不斷調整企業方向，一直在努力為企業找發展的路，不至于無路可走。我們這一代企業家創業都不容易，即墨服裝行業就有不少比我還年長的企業管理者，他們的經歷可能更艱辛，都有一部屬于自己的辛酸苦辣的創業史。

我今年62歲，按常理，這是應該在家含飴弄孫享受天倫之樂的年齡。

但我的企業交不出去，年輕一輩不看好服裝行業，不適應傳統的生產模式。按照行業傳統要培養一個管理者，至少需要五六年的時間，從縫紉工開始沉下心來挨個崗位磨煉，熟悉工廠的所有流程環節，才能積累起充足的經驗。這很漫長也需要耐心。但如果把我苦心經營20多年的企業交出去，沒多長時間就倒閉了，我也不甘心。

中國的第一代企業家都面臨“交班”難題，不少青島老企業家也都是“退而不休”或者重新返崗。工業互聯網給了我希望。數據讓管理高效、精簡化了，讓決策有依據了。未來中國企業必須打通數字化管理系統，否則不能生存。

帶領118名管理者“清零”

推動數字化變革，是一個非常大的跳躍。作為管理者，需要把半輩子沉淀的經驗清零。這是一個很痛苦的過程。

一年多來，瑞華搞數字化，大量的工作和精力都在于轉變管理的思維和模式。換句話說，就是“給自己洗腦”。

過去企業干得好，是因為我有經驗，你跟我說一個情況，我能判斷出哪個環節存在問題；但數字化轉型，經驗反而成為了拖累，成了干擾因素。所以我們都要恢復到“出廠設置”，從零做起。

以前是管理者的行為決定決策，現在是數字來決定決策。這將改變整個企業上傳下達乃至管理的模式。以往一個指令需要六七天才能從我這里傳到生產一線，這樣帶來的管理內耗也讓人很頭疼。現在，鼠標一點，所有員工全部收到。以前我都是坐在辦公室里，每天有大量文件要簽；現在，我反而有了更多的時間到車間，因為我帶著手機隨時隨地就能審批文件，看數據就能了解所有環節的生產進度。

不僅是我自己，瑞華118名管理者都要“清零”。改變一個人很難，更何況是118個人。這對我來說是“痛中之痛”。這其中有不少是從18歲剛參加工作就跟著我的。我需要說服他們忘卻以前那些曾經引以為豪的經驗，忘卻自己有多厲害。我當時天天下車間，了解員工的心聲，讓他們接受改革；一天開六場生產會，給大家講數字化，呼吁大家都不要成為時代的“脫離者”。

在這個過程中，大家認知了工業互聯網，知道我們未來要走向何方，奔著這個方向，我們要使用哪些工具。以前我們是模塊化的管理，裁剪、縫制、包裝、發貨各成體系，沒有信息流的打通，大家都不知道彼此的工作進度，現在平臺把全產業鏈都連在了一起。

以AGV智能機器人運送貨物為例。從一樓到二樓，以前是靠人力搬運，現在看似是為AGV增加了一個電梯的簡單改變，這背后，是全流程系統數據的集約分析，計算出資源、能源最節省的路線，才能實現高效、精準配送到貨架，提高物料流動性，降低在制品庫存。

62歲看上去是要退休的年齡，但還是要努力學習、努力適應時代、努力創造價值。

要想創造更大的價值，還需要和社會上的優質資源強強聯合，就像我們推進數字化改造，是和卡奧斯工業互聯網一起打造出平臺來服務社會。

我在即墨服裝企業老一輩企業家里算是年輕的。數字化創新做起來很難，但即墨的服裝企業家都在努力擁抱變化，抱著一腔熱血，一定要為服裝行業建立“第二青春”，不讓它成為“夕陽的行業”。

現在瑞華沒有“起訂量”的概念

我在接入工業互聯網的時候，首先考慮的是市場切入點。換句話說，市場需要什么才是我們變革的方向。只有解決了問題，客戶才能找到你，你才能有市場。這才有了我們“小單快返”的模式。

對服裝品牌來說，庫存是最頭疼的。這不僅涉及倉儲和物流成本。一旦形成過季積壓，品牌還需要對產品進行打折處理。而年輕的消費者需要品牌的快速反應。調查顯示，作為消費市場的中流砥柱，80后、90后能忍耐的到貨時長就是7天，超過7天就不會選擇你。因此數字化幫我們解決的首先就是時間問題，我們現在可以實現從拿到訂單7天就能把產品送到消費者家里。

通過和卡奧斯合作，瑞華建了平臺數字化的管理模式，搭建的數字化平臺，數據成為管理者的決策支撐，決策的快速反應帶來了強執行力，管理效率總體提升了80%。

數字化還讓瑞華打造了產銷一體化的運作模式，卡奧斯平臺幫助我們打通生產方、品牌銷售方、面料方產業鏈數據，實現了三端協同，通過三方數據實時共享，生產出的商品直達用戶端，幫助品牌方解決了庫存問題，降低了物流、能源成本，企業訂單量增加了30%，訂單附加值提高了150%。

物聯網實現了人機物的全面互聯，把每一個參與者和每一個產品及流程全部集中在數據庫當中，管理者可以看到每一個工位的效率，系統會通過數據沉淀，“聰明”地把產品分配給效率更高的崗位；以往每個車間工人的計件工資需要3個人用22天才能核算出來，現在每一個工位隨時可以看到自己的收益。這讓日產能提高了35%。

最重要的是，我們依托數字化實現了“小單快返”的柔性生產，通過OMS、MES、WMS等信息化系統的協同調度，瑞華具備了不同批量的個性化定制生產能力。現在瑞華沒有“起訂量”這個概念，一件也可以做，比如奢侈品牌訂單一般都是一單50件，而以前一個訂單量不到一萬件我們是不會接的。

現在我們國內訂單占到80%，國外占到20%。以前這個比例是反過來的，在國內主要靠的是自己的童裝品牌。有很多人很納悶，為什么瑞華一切入內貿市場，就有這么多的客戶。這些客戶很多都是主動來找我的。因為所有的服裝品牌都在經歷痛苦。只有具備硬條件才能啃硬骨頭，數字化讓我有了主動權。柔性化生產讓我的底氣更“硬”。反而是其他生產商不愿意接的高端品牌、高價位的“小單”，瑞華更愿意做。

市場分配永遠是給有前瞻性的人準備的。所以要算清楚一筆賬，那就是你給客戶能帶來什么。（青島日報/觀海新聞記者 楊光 整理）

青島日報2021年12月28日6版

責任編輯：郝媛媛