寫在前面的話

雖已年過花甲，但沒人會說徐恭藻“廉頗老矣”，有的只是“壯心不已”。

從最初默默無聞的小百貨店，到登頂青島零售商業龍頭；從破繭成蝶登陸資本市場，到“鯨吞”韓國樂天瑪特華東區門店……在從區域連鎖到全國知名大型零售商業的鍛造之路上，利群集團董事局主席徐恭藻帶領著利群一步一個腳印，始終在書寫著青島商業的傳奇。

就在去年年底，盡管新冠疫情和惡劣的外部經濟環境對商業沖擊巨大，但徐恭藻斥巨資在青島膠州里岔、江蘇淮安打造的最先進的供應鏈及現代物流總部基地仍如期投產運營，展現出強勁的發展動力。

看似逆勢而動讓人心憂，但回到徐恭藻的商業邏輯卻順理成章。

“商業的本質就是給顧客創造便利，提供價廉質優的商品和優質的服務。”從1975年踏入商業之門，這就是徐恭藻從未改變過的信念。而要踐行這一信念，徐恭藻認為，僅靠價廉質優的商品和優質的服務是不夠的，必須要鍛造適合利群發展的強悍的供應鏈體系。

這是解碼利群的“密鑰”，更是利群應對時代演進最核心的“利群商道”。

“在（2020）年初新冠疫情最嚴重的時刻，我們商場的貨架從未空過，這得益于利群完備的供應鏈體系。依托于此，利群還有一支紀律嚴明、愛崗敬業、能打硬仗、能打勝仗的鐵軍。”徐恭藻說，“企業的發展不是看誰跑得更快，而是要看誰跑得更穩、跑得更遠，把利群做成百年企業是我的夢想，希望利群一百年，二百年，三百年，依然保持現在的活力。”

徐恭藻｜利群集團董事局主席

現在看來，20多年前布局供應鏈物流是利群最明智的一步棋。

我最早提出搭建屬于利群的供應鏈物流體系，只是為了緩解當時門店商品配送的壓力，而當這個體系正常、滿負荷運作起來以后，才發現其所發揮的作用遠不止于此。有了它，利群遇到了承接醫藥物流的機會；有了它，利群向外擴張的壓力也大大減小。同時，也正是在向外擴張的過程中，利群有機會進入地產、酒店等新的產業板塊。經營業態的不斷創新、不斷發展也成就了今天蓬勃發展的利群集團。

可以說，完備先進的供應鏈物流體系為利群打開了一扇通往“新世界”的大門，如今的利群已在“門內的新世界”運籌帷幄、縱橫捭闔。

之于擴張

別人開店需數月，利群只要七天

供應鏈整合型商業模式使得利群開店和擴張的速度和效率大大提升。同樣開一家門店，別人籌備三個月都未必能開業，我們只需七天。

（2020年）12月1日，我們在江蘇東海新開了一家大型超市，那處商場的上一任業主11月22日離場，利群是11月23日接手，連同清理衛生、重新規劃布局、補貨等流程在內，只用了7天就重新把店開起來了。看到我們新店開業，商場原業主都懵了，表示如果換他們來做，恐怕3個月都未必能重新開起來。這就是利群自建供應鏈的優勢所在。

傳統零售市場的供應體系是區域分割、分級代理模式，一件商品從廠家到消費者手中的整個流程通常是“廠家→總代理→省級代理→區級代理→經銷商→消費者”，這么長的鏈條將整個市場割裂，生產要素不能自由流動、效率低下，其間寄生的大量環節（諸如每個環節必需的物流配送）極大提高了終端商品及服務的價格，導致價格和價值嚴重背離。

電商的迅猛發展雖然客觀上改善了這一情況，但中小線下零售者處于供應鏈的弱勢地位，生存狀況沒有本質的改善，還是混亂的進貨渠道、魚龍混雜的商品品牌。

相較于傳統零售格局下的原始供應鏈關系，我們的獨到之處就在于一掃傳統模式弊端，通過自建倉儲和配送中心，逐步令物流系統與管理系統和企業信息系統相匹配，在減少商品流通中間環節、形成長期穩定的供應商合作資源的基礎上，提升了整個企業供應鏈的運作效率。

直觀來看，利群銷售的商品只需“廠商→利群→消費者”這短短幾步，結合利群供應鏈及現代物流總部基地優勢，可最大化削減中間利潤損耗，最大化讓利給客戶和消費者。不僅僅是跟青島本土商貿企業比，即便放在全國的大背景下，我們這一經營模式也是獨一無二的。

2018年5月利群收購韓國樂天集團華東區域門店，并在5個月內順利重啟開業了近50家門店。要知道，我們接手前，樂天很多門店已停業1年以上。之所以如此高效，與利群的供應鏈整合型商業模式密不可分。其他人要開設一處大型購物中心需要重新籌備招商，利群則大可不必，幾十年來不斷完善的供應鏈體系成為企業快速開店擴張最堅實的后盾。

我們在膠州和淮安各布局了一處供應鏈及現代物流總部基地，每個基地周邊方圓300公里都是利群的輻射范圍。別人開店需要考慮資金、考慮招商、考慮店面位置等諸多因素、顧慮重重，利群只需確定自己是否有需求，只要對企業發展有益，通過模式復制，未來我們可以在基地周邊方圓300公里的合適位置隨時開店。

之于轉型

堅守零售本質，線上線下雙贏

供應鏈整合型商業模式同樣為利群特色化轉型夯實了基礎。在購物中心業態大行其道的當前，我們趟出了一條“類購物中心”道路。

購物中心業態主要抓住了消費者日益多樣的休閑娛樂、親子、餐飲等需求，但很多購物中心都存在大而不全的問題，餐飲娛樂業態占比過高，過多的體驗式業態雖然吸引了客流，但也使得其服裝等百貨業態陷入相對有效客源少、坪效低的尷尬境地。模糊的市場定位和相似的品牌入駐常常導致購物中心同質化競爭嚴重。

商業競爭，最根本的還是圍繞消費者需求為中心的競爭，無論是購物中心業態，還是百貨業態，如果無法為消費者提供質優價廉的商品和優質的服務，最終都無法獲得消費者青睞。利群發端于百貨業態卻不拘泥于此，依托強大的供應鏈資源和采購招商能力，面對各方經營模式的優劣揚長避短，我提出了與利群轉型更為匹配的“類購物中心”業態。既非傳統意義上的百貨經營，也非純購物中心業態，而是集合了傳統百貨和購物中心各自優勢，不僅可以滿足消費者吃喝玩樂的體驗需求，還能滿足他們從超市到百貨一站式購物的需求。

購物中心業態優于百貨業態之處在于吃喝玩樂等體驗，而弱勢則在于諸如服裝銷售等品類較為分散，通常都以品牌店形式出現。這對品牌本身是展現形象的有效策略，但對消費者而言就沒那么“友好”了。比如要買一件衛衣，為選到稱心如意的產品，消費者需要在多個品牌店橫向比較，最終選中最喜歡的，耗費不少精力。

我們則嘗試以品牌集合店的形式銷售這些商品，為同類型產品開設專廳，消費者既可以在商場內愉快的吃喝玩樂，又能方便的購物，這在別的商貿企業很難實現。因為招商過程中，品牌自身就是一道門檻，品牌方的抵觸成為這一模式的攔路石。而利群在供應商資源、品類管理和供應鏈運營方面經驗豐富，自營商品占比較高，可對此作靈活調整。

供應鏈整合型商業模式還是利群新零售轉型的重要抓手。新零售是近幾年比較火的概念，但其本質仍是圍繞商品和服務，新零售的“新”主要體現在技術手段和大數據運用方面。利群依托自身供應鏈優勢，利用移動互聯技術發力新零售。

像大潤發、家樂福等大型商超都在圍繞新零售進行調整，這是我們學習的目標，但我們在學習過程中也不能落后于他們，要結合優勢有創新的發展，供應鏈體系建設就是利群的優勢所在。基于此，我們推出了具有自身特色的O2O平臺——利群網商及B2B平臺——利群采購平臺。

“利群網商”是利群開創的線上線下全渠道經營新模式，已將旗下百余家商場、超市運營的100多萬單品全部搬到線上，涉及生鮮、食品、百貨、家電等諸多品類，線上線下同品同價，通過利群自有物流系統及同城配送服務與門店自有配送相結合的方式，提升同城配送的時效性和服務的有效性。“利群采購平臺”則是利群依托供應鏈資源推出的B2B平臺，以滿足企事業單位辦公及福利用品陽光采購、酒店食堂食材放心選購、便利店快捷補貨為出發點，有效填補了區域市場缺少B2B大宗采購平臺的空白。

萬變不離其宗。幾十年來，利群的生意經就是堅守零售本質，以消費者需求為中心，在夯實供應鏈整合優勢的基礎上，謀勢而后定，靈活創新。

責任編輯：孫茜