黃克興：在變化中重新定義企業邊界

■青島啤酒集團黨委書記、董事長 黃克興

寫在前面的話

青島啤酒這一年多來，在很多人眼中變得有些陌生。

依托平臺思維做發展乘法，青啤提出“倍增計劃”——除了啤酒主業之外，規劃了以水為主的健康板塊和以酒吧為主的時尚板塊，并以孵化出一到兩家上市公司為階段性目標。

相應的市場動作則更為凌厲——收購雀巢在中國大陸的水業務，一舉躋身飲用水行業第一方陣；大力度打造Tsingtao1903青島啤酒吧消費場景，一年間全國新開店面近200家……

再把這一切放在疫情的背景之下，就更能看出這家百年企業的全力以赴。

2020年，對于青島啤酒集團黨委書記、董事長黃克興來說，“非常忙，很勞累，但也是最快樂的一年，我們取得了前所未有的好成績”。疫情最嚴重的時候，他和團隊在不開空調的辦公室里，裹著棉襖、戴著口罩，連續10天密集召開全國市場營銷專題調度會，快速推出創新營銷的50多個打法包。為了多賣一瓶酒，寒風凜冽中他身先士卒，帶著全體員工周末開進社區賣啤酒，消費者也許不曾想到這么大企業的掌舵人也親自為他們爬過樓、搬過酒。并購雀巢水業務，迅速整合上海、天津、昆明三家水工廠，重構組織、流程和管理模式，他覺得比過去收購那么多啤酒廠都累……

青啤為什么要做這樣的戰略調整？

“企業不發展是最大的風險。”黃克興說，“隨著行業競爭態勢的變化，單純做啤酒的空間已經不大，青啤要發展就必須有機拓展產品線，必須敢于重新定義行業的邊界。”

“倍增計劃”，讓我們回想起22年前青啤的“大名牌發展戰略研討會”。正是在那次會議上，在包括艾豐等品牌專家的建議之下，青啤“走出青島”，用并購的方式實現全國布局，從而奠定今天的格局。

那這次呢？它會是青啤又一個命運的轉折點嗎？

一年時間，隨著快樂、健康、時尚三大板塊的快速發展、垂直崛起，青啤的變化讓黃克興信心更足，但他也坦言壓力巨大。在青啤大廈結束了近3個小時的訪談，時間已近晚上七點，而黃克興來不及休息，緊接著還有兩個會議要參加。時時刻刻如履薄冰，時時刻刻居安思危，時時刻刻都在為企業的發展殫精竭慮，這就是一個企業家的日常。

他常說，企業家就是那些不愿意過舒服日子的人，企業家不舒服了，企業就舒服了，員工就舒服了。

很多人可能會問，青島啤酒過去117年，始終專注于做好一瓶啤酒。100多年都這樣過來了，現在為什么要改變？

改變不是否定過去，而是應對未來。時代在變化，外部環境在變化，商業的邏輯在變化，優秀的企業必須要能提前感知、甚至預判到趨勢的變化。近20年前我還在做青啤戰略部長的時候就在思考這個問題，就在尋找啤酒之外的新賽道。

了解中國啤酒行業的人都有一個共識，那就是行業已經進入增長的瓶頸。中國啤酒行業有過長達30年的中高速增長，但2014年就出現了拐點，進入下降的通道。這不是偶然，對比發達國家的發展歷程發現，當人均GDP達到1萬美元及以上，啤酒增長和GDP之間就呈現不相關或負相關的關系。

時代變了，趨勢變了。但我們不能因為全行業下滑就無所作為。百年青啤的接力棒傳到我手里，我必須讓它再上一個大臺階。而要做到，就需要重新定義企業邊界。

如何重新定義

不是簡單的相關多元化，而是做厚主業、打造生態

重新定義青島啤酒的邊界，我們確立了不能突破的四大原則：必須是啤酒業務相關的，實現平臺資源共享優勢互補；必須做到行業所在品類數一數二，成為領導者；必須是朝陽產業，具備長期可持續發展的空間和潛力；必須是獨立品牌運作，打造成為最具國內外影響力的品牌。核心就是依托現有平臺，做產業鏈的橫向拓展、縱向延伸。

具體到產業方向上，戰略的形成來自于過去經驗的總結，來自于對別人走過路徑的借鑒，再就是不可復制不可借鑒的企業家商業直覺。實際上，我們從自身資源、能力、行業路徑上做了非常多的理性分析。

研判全球啤酒企業的發展路徑我們發現，全球啤酒企業有兩種發展模式，一種是以百威、嘉士伯、喜力為代表的歐洲企業擴張模式，它們發展到一定的時候就走出去擴張兼并，成為國際化的公司；一種是以朝日、麒麟為代表的東方擴張模式，在啤酒業務遇到天花板的時候，利用啤酒平臺上的資源橫向拓展，做與啤酒相關的食品、飲料和水，通過橫向發展做大后，再走出去收購擴張。走東方這樣的路徑，最符合目前青啤的實際。

我們以啤酒為主業，規劃快樂、健康、時尚三大板塊。快樂板塊主要是指啤酒業務，未來還將推出威士忌等其他酒類產品；健康板塊由蘇打水、礦泉水、健康飲料、啤酒酵母衍生的生物科技產品組成；時尚板塊則由時尚酒吧、精釀啤酒花園組成。三大板塊改變了過去青島啤酒單一賽道上的賽跑，現在要在多個賽道上同時賽跑，并且在多個賽道上都要奪冠，用三到五年再造一到兩家上市公司。

盡管我們不斷開辟新賽道、新板塊，但開拓新業務的目的是為了做厚啤酒主業、打造生態，不是盲目的、簡單的多元化。

希望把青島啤酒打造成一家國際一流生態企業，在這個生態里，有酒、有水、有食品、有飲料、有酒吧。三大業務板塊的耦合互動，從而實現“由產品到場景的延伸，由行業到生態的拓展，由單賽道到多賽道的跨越，由傳統制造業向工業互聯網的轉型”。通過這四點我們重新定義了青啤的邊界，重新定義了企業的產品邊界，重新定義了企業的核心競爭力。

怎樣做好乘法

核心就是依托現有平臺，橫向拓展、縱向延伸

青啤當初確立的產業拓展的“四大原則”，一方面是為了防止滑入“多元化的陷阱”迷失方向，另一方面也是為了最大限度地發揮青啤117年來打造的這個平臺的作用，讓這些新的板塊能夠以超常規的速度快速崛起，也就是常說的“用平臺思維做乘法”。

如果把青島啤酒這個平臺比作用一百年修的一條高速公路，這條高速公路現在就跑了一部車，這部車就是啤酒，還有淡旺季之分。每年5月份到8月份之間跑滿了，到了四季度和一季度隔三岔五跑一次。這條高速公路閑著，為什么不能叫水的產業上去跑跑？相當于把高速公路效益放大一倍。

做出好啤酒必須做出好水。從生產資源看，青啤每一個啤酒廠都能做出高質量純凈水。在銷售網絡上，啤酒和水的銷售渠道80%是一樣的。在運營上，管理模式都是快銷品的模式。啤酒和水是互利共生的關系，經銷商在賣酒的同時賣水還能增加收入，啤酒平臺上所有資源、能力和管理，與做水都是相通的。

青島啤酒的銷售網絡有龐大的終端，原來只是為啤酒所用。用傳統思維做加法的方式去拓展水業務，一天開發1家終端店，開發360萬家店需要1萬年，一天開發100家也需要100年。一萬年太久，只爭朝夕。如果把一瓶水放在啤酒平臺上共享銷售網絡，360萬量級的倍增效應一瞬間就實現了。

并購更是借助成熟平臺來獲得優勢資源的典型案例。雀巢最終選擇與青啤合作，起決定意義的就是青啤這個平臺的能力。這樣的合作，對青啤迅速打開水板塊，意義太大了。不只在于帶來多大的產能規模，而在于收購的影響力，在于國際化的人才、一流的管理模式和一流的品牌，對整個水業務的能力提升起到至關重要的作用。收購雀巢在中國水業務，就像騎上奔馳的駿馬，想停都停不下來。

說到乘法，我還有一點感觸很深。就是隨著新平臺的搭建，企業內部的創新活力也是成倍的被激發。像我們新成立的供應鏈公司，人員不多、時間不長，但是已經從上游的原料采購、下游的終端配送，搞出了多方共贏的全新模式，從物流、信息流到資金流，將整個平臺的資源串聯起來，賦能上下游產業鏈。

人的創造力是企業最大的財富，短短一年時間，青啤新的戰略能很順利地推進就得益于此，這也是我對青啤未來充滿信心的原因所在。（青島日報/觀海新聞記者 周曉峰 整理）

責任編輯：張慕鑫