青島日報2021年3月9日8版。
楊為東：擁抱變化 一觸“即發(fā)”
寫在前面的話
楊為東，青島即發(fā)集團股份有限公司董事長。在企業(yè)已經(jīng)整整工作39年，從生產(chǎn)到銷售、從業(yè)務到管理崗位，他是真正從生產(chǎn)一線成長起來的企業(yè)家，見證并參與了即發(fā)跟隨時代發(fā)展，拔節(jié)向上成長的黃金時代。
無論是上世紀八十年代初，受出口配額的限制，企業(yè)主導產(chǎn)品一度停產(chǎn)面臨生死存亡之時，上馬“三來一補”項目的選擇；還是上世紀九十年代初，分享改革開放紅利，與多家世界500強企業(yè)成立合資公司；無論是本世紀初，面對貿(mào)易壁壘和勞動力資源短缺，“走出去”到海外建廠、“走進去”把生產(chǎn)主體向內(nèi)陸地區(qū)延伸；還是面對新一輪科技革命和商業(yè)消費的變革，“走上去”推動“生產(chǎn)制造向智能化、個性化轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品供給向品牌化、高端化轉(zhuǎn)變，產(chǎn)業(yè)生態(tài)向綠色化、時尚化轉(zhuǎn)變”六個有序轉(zhuǎn)變……
從1978年到2008年的30年間，即發(fā)以銷售收入、利稅、出口創(chuàng)匯年均20%以上的增速不斷拔節(jié)生長。2013年，集團營業(yè)收入正式邁上100億元的新臺階。“十三五”時期，即發(fā)加大研發(fā)投入，申請專利數(shù)量是“十二五”的5.7倍。織布大貨投產(chǎn)新面料年均保持760個，染整投產(chǎn)新工藝年均保持1.2萬個，成衣投產(chǎn)新款式年均保持6300個。在創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略深入實施中，企業(yè)營收、利稅連年穩(wěn)中有進，特別是國內(nèi)市場年銷售額五年累計增長80%。
如今的即發(fā)集團，致力于全球市場的開拓和國際產(chǎn)業(yè)的布局，充分發(fā)揮國家級企業(yè)技術中心的綜合優(yōu)勢，每年實施上百項技術創(chuàng)新和攻關項目，已經(jīng)發(fā)展成為一家集紡織、面料、服裝、研發(fā)、物流于一體的大型現(xiàn)代研發(fā)生產(chǎn)企業(yè)，并涉足醫(yī)療器械、金融服務、發(fā)飾品、防護用品、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等多個領域，是中國針織行業(yè)領軍企業(yè)、國家制造業(yè)單項冠軍示范企業(yè)。
今年10月，即發(fā)將迎來66歲生日。作為一個伴隨新中國成長崛起的民營企業(yè)，它已屬“高齡”。沿著時間節(jié)點觀察不難發(fā)現(xiàn)，即發(fā)成功的一個重要因素是踏準了改革開放的時代節(jié)拍。但縱觀整個紡織行業(yè)，同一時間內(nèi)，大量企業(yè)出現(xiàn)嚴重虧損，甚至沒有盼到重生的曙光。
即發(fā)的經(jīng)驗告訴我們，當外部環(huán)境不斷變化時，企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，就不能僅僅依賴曾經(jīng)的成功范式。而是要變，敢于真正變革，跟變化走在一起。如今，即發(fā)的一次次實踐正是強化了這種變革意識，創(chuàng)新發(fā)展已融入企業(yè)的基因。
在楊為東看來，無論是一個企業(yè)，還是企業(yè)中的每一個人，無論身處何時，都需要突破自我的局限，打破傳統(tǒng)的界限，與變化走在一起，快速更新自我。惟有這樣，才能不斷超越過往，找到新的定位和新的發(fā)展空間。
青島即發(fā)集團股份有限公司董事長 楊為東
與變化同行
我在即發(fā)工作了39年，看到了非常多的企業(yè)，有的做著做著就退后了，有的甚至消失了，就想到一件事情：什么樣的老板，什么樣的企業(yè)，用什么樣的方法，能夠穿越經(jīng)濟周期，在30年、50年，甚至更長時間能夠活下來，規(guī)模還能不斷變大？我發(fā)現(xiàn)，一個能夠穿越時代設置的各種考驗和挑戰(zhàn)，活得久并且活得好的企業(yè)，往往具備一個共同特征：與變化走在一起。
對企業(yè)而言，變化有來自內(nèi)部的組織變化，也有外部的環(huán)境變化，但最核心的還是來自客戶需求的變化。
改革開放之初，即發(fā)以“三來一補”（“來料加工”“來件裝配”“來樣加工”“補償貿(mào)易”的簡稱）方式做起針織內(nèi)衣，中國低廉的勞動力價格正是企業(yè)客戶的需求所在。
2005年，即發(fā)選擇實施“走出去”和“走進去”戰(zhàn)略，這是針對時代發(fā)展和市場需求進行的戰(zhàn)略調(diào)整。
這幾年，個性化、綠色化、時尚化是客戶對產(chǎn)品提出的新要求。面對客戶需求的再次變化，我們積極推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并不斷加大技術創(chuàng)新研發(fā)投入，始終與變化同行。
無論企業(yè)家還是初創(chuàng)者都常說：要搶抓機遇。事實上，機遇從來都是公平地擺在每個企業(yè)面前。一旦到來，就看誰能審時度勢，及早地發(fā)現(xiàn)它、抓住它。而搶抓機遇，從特定意義來說，就是決策的過程，將可能性變?yōu)楝F(xiàn)實的過程。凡是決策，都有風險，企業(yè)越大，做重大決策的成本就越高，但若想等到有百分之百把握再拍板，恐怕時機早已逝去。
如何做出正確的決策？即發(fā)的秘訣就是以客戶需求的變化而變化。有了這個前提，順著客戶需求再去研究外部環(huán)境的變化，變革內(nèi)部組織流程，都是水到渠成的事情。
“大象”的價值
30多家公司和分廠、2萬余名員工，這是即發(fā)的“家底”，厚重得像一頭大象。
企業(yè)的每一次轉(zhuǎn)型就像大象的一次轉(zhuǎn)身，稍有閃失可能摔大跤。大象龐大的身軀，不夠靈活的劣勢顯而易見，但體量本身，在抵御攻擊時也具有顯著的優(yōu)勢。
即發(fā)最大的財富就是擁有2萬余名員工。如果我們把2萬多人的智慧充分調(diào)動起來，將形成強大的“腦力波”。為此，我們不遺余力地加強人才隊伍建設。抓住全球產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈加速重構和高素質(zhì)人才快速流動的機遇，完善人才的“招引育用留”機制，創(chuàng)造員工實現(xiàn)價值的發(fā)展空間，拓展員工干事創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新平臺。同時，大力弘揚勞模精神、工匠精神和勞動精神，建設知識型、技術型、創(chuàng)新型的職工隊伍，以人才積聚優(yōu)勢賦能創(chuàng)新發(fā)展。
大象的另一個價值就是站高望遠。對企業(yè)來說，大型企業(yè)就是推動行業(yè)進步的引領者。紡織行業(yè)是一個古老的傳統(tǒng)民族行業(yè)，但這個行業(yè)從未消失，只是客戶需求隨著時代變化而有了新變化。作為大企業(yè)，我們有責任擎起行業(yè)發(fā)展的大旗，在數(shù)字化、信息化、智能化、研發(fā)投入上率先一步，為行業(yè)整體發(fā)展蹚出一條時代新路。
圍繞即發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈有上千家中小企業(yè)，如何揮動產(chǎn)業(yè)鏈，促進鏈上企業(yè)與即發(fā)同頻共振，推動紡織服裝行業(yè)向著更高水平、更高質(zhì)量發(fā)展，是即發(fā)在每一次轉(zhuǎn)型時都在慎重思考的問題。
多一點未來意識
企業(yè)活得久了，身處其中的每一個人都可能會有倦怠感。多一點未來意識，是“老企業(yè)”必須直面的問題。
什么是未來意識？心理學家湯姆·隆巴爾多給“未來意識”下的定義是：思考和感覺未來的能力。在這個快速變革的社會中，用過去的思想指導現(xiàn)在或預測未來可能要發(fā)生的事情，已經(jīng)越來越不可靠，需要我們必須具備未來意識。
企業(yè)經(jīng)營，其實只做一件事情，就是不斷地增長。當前，世界正處于百年未有之大變局，這一輪的發(fā)展不同于以往，不是在原有基礎上的線性發(fā)展，也不是原有模式的延伸，更不是以過往成功的經(jīng)驗為借鑒，而是新的增長方式，這一輪的發(fā)展是共同進化的過程，自我進化與迭代的過程，甚至是自我革命的方式。
而即發(fā)在最近幾年的發(fā)展中，已經(jīng)逐漸迭代為一個以科技創(chuàng)新為核心的紡織服裝企業(yè)。我們接下來的選擇是：拆掉企業(yè)原有的技術壁壘，搭建一個生態(tài)創(chuàng)新平臺。
即發(fā)的“十四五”規(guī)劃中提出，要以科技賦能為引擎，完善創(chuàng)新體系，加強產(chǎn)學研合作、產(chǎn)業(yè)鏈合作和跨界技術合作；推進大眾創(chuàng)新、協(xié)同創(chuàng)新和開放創(chuàng)新，加強對核心產(chǎn)品、核心技術、核心能力的培育；要把技術改造、技術引進、技術創(chuàng)新有機結合，提升生產(chǎn)制造水平和設備裝備水平；要把材料創(chuàng)新、面料創(chuàng)新與制造技術、數(shù)字技術緊密結合，提升科技支撐力和產(chǎn)品創(chuàng)新力。
要抓住影響創(chuàng)新的瓶頸問題，找準制約發(fā)展的短板所在，克服一切束縛發(fā)展的不利因素，打破一切不合時宜的條條框框，補短板、強鏈條、增后勁，激發(fā)全面創(chuàng)新的內(nèi)生動力。
搭建這個生態(tài)創(chuàng)新平臺，不僅要營造激勵創(chuàng)新的企業(yè)文化，充分激發(fā)和調(diào)動內(nèi)部員工的創(chuàng)造力，還要向全行業(yè)開放，吸引各類人才靈活參與創(chuàng)新、共享創(chuàng)新成果。特別是利用即發(fā)在針梭織面料上國內(nèi)一流的研發(fā)實力，吸引更多全球技術資源，讓企業(yè)發(fā)展與產(chǎn)業(yè)發(fā)展形成互促。
“連接”與“共生”的能力，意味著每一個領域都將打破邊界，形成全新的價值。
《反脆弱》中有一句話：“當你尋求秩序，你得到的不過是表面的秩序；而當你擁抱隨機性，你卻能把握秩序，掌控局面。”
在市場風浪中崛起的企業(yè)的共性特征，就是于不確定性中找到機會。變化最大的好處，就是帶來無限新的可能性，而這些可能性正在隨時發(fā)生。（青島日報/觀海新聞記者 劉蘭星 整理）
百洋醫(yī)藥集團董事長付鋼：
共生或是企業(yè)成長的“捷徑”
日益細化的專業(yè)分工已經(jīng)成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。傳統(tǒng)的競爭邏輯必須加速向共生邏輯轉(zhuǎn)變。只有牢記這一點，行業(yè)才能沖破發(fā)展的天花板，企業(yè)方能打開發(fā)展新思路。百洋醫(yī)藥集團董事長付鋼圍繞醫(yī)藥健康行業(yè)，談了自己的理解和實踐。
2020年，國家仿制藥一致性評價和藥品帶量集中采購已全面進入深化期，仿制藥逐漸告別暴利時代，醫(yī)藥行業(yè)商業(yè)化準入門檻大大提高，開始進入專業(yè)規(guī)范時代。醫(yī)藥行業(yè)過去分為明顯的上游、中游和下游，但如今產(chǎn)業(yè)結構愈加細化，競爭關系處于重構階段，生態(tài)化的協(xié)同也就愈加豐富。不論是醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)，還是醫(yī)藥流通企業(yè)，轉(zhuǎn)型升級都已箭在弦上。與此同時，疫情也給醫(yī)療健康行業(yè)帶來前所未有的機會。
挑戰(zhàn)和機遇并存，行業(yè)要從過去的各自為戰(zhàn)狀態(tài)轉(zhuǎn)為共生共贏，四種模式值得借鑒。
大品牌模式，品牌與消費者之間形成共生關系；大份額模式，藥企規(guī)模越大、成本越低，入選集采目錄的希望越大，從而也有望搶占更大的市場份額，企業(yè)與政府醫(yī)保共生；專利藥模式，藥品集中帶量采購讓醫(yī)院作為藥品銷售主渠道的地位正在弱化，一些專利品種銷售需要通過醫(yī)生處方實現(xiàn)院外市場的拓展，藥企與醫(yī)生共生；大平臺模式，行業(yè)高利潤時代過去，每家藥企都以期利用有限的成本最高效率地發(fā)揮作用，這需要與平臺共生，讓好產(chǎn)品更有效率地進入市場。
這些模式的切實踐行，離不開跨界融合式創(chuàng)新。充分發(fā)揮市場化力量，多主體共同參與，推動“醫(yī)、藥、患、檢、保”的產(chǎn)業(yè)協(xié)同，形成生態(tài)聯(lián)動，帶動產(chǎn)業(yè)迭代與新品類的崛起延伸產(chǎn)業(yè)鏈，從而增強醫(yī)藥健康企業(yè)的核心競爭力。
百洋就是探路者和先行者，通過搭建商業(yè)化平臺，為工業(yè)企業(yè)提供專業(yè)高效的全渠道商業(yè)化解決方案。依托全渠道管理能力、多品類的協(xié)同能力、數(shù)字化營銷能力，深入研究鏈接醫(yī)療機構、零售企業(yè)和工業(yè)企業(yè)，優(yōu)化營銷成本，提升營銷效率，幫助全球先進的醫(yī)療技術和產(chǎn)品從各個渠道快速進入應用場景。
這種模式獲得了大批頭部企業(yè)認可。邁蘭、西安楊森、武田、安斯泰來、杰特貝林、三生制藥等頭部企業(yè)均與百洋達成深度合作，加速市場開拓。（青島日報/觀海新聞記者 孫欣 整理）
責任編輯：王逸群
