青島日?qǐng)?bào)2021年3月9日8版。

楊為東：擁抱變化  一觸“即發(fā)”

寫在前面的話

楊為東，青島即發(fā)集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)。在企業(yè)已經(jīng)整整工作39年，從生產(chǎn)到銷售、從業(yè)務(wù)到管理崗位，他是真正從生產(chǎn)一線成長(zhǎng)起來的企業(yè)家，見證并參與了即發(fā)跟隨時(shí)代發(fā)展，拔節(jié)向上成長(zhǎng)的黃金時(shí)代。

無論是上世紀(jì)八十年代初，受出口配額的限制，企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品一度停產(chǎn)面臨生死存亡之時(shí)，上馬“三來一補(bǔ)”項(xiàng)目的選擇；還是上世紀(jì)九十年代初，分享改革開放紅利，與多家世界500強(qiáng)企業(yè)成立合資公司；無論是本世紀(jì)初，面對(duì)貿(mào)易壁壘和勞動(dòng)力資源短缺，“走出去”到海外建廠、“走進(jìn)去”把生產(chǎn)主體向內(nèi)陸地區(qū)延伸；還是面對(duì)新一輪科技革命和商業(yè)消費(fèi)的變革，“走上去”推動(dòng)“生產(chǎn)制造向智能化、個(gè)性化轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品供給向品牌化、高端化轉(zhuǎn)變，產(chǎn)業(yè)生態(tài)向綠色化、時(shí)尚化轉(zhuǎn)變”六個(gè)有序轉(zhuǎn)變……

從1978年到2008年的30年間，即發(fā)以銷售收入、利稅、出口創(chuàng)匯年均20%以上的增速不斷拔節(jié)生長(zhǎng)。2013年，集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入正式邁上100億元的新臺(tái)階。“十三五”時(shí)期，即發(fā)加大研發(fā)投入，申請(qǐng)專利數(shù)量是“十二五”的5.7倍。織布大貨投產(chǎn)新面料年均保持760個(gè)，染整投產(chǎn)新工藝年均保持1.2萬個(gè)，成衣投產(chǎn)新款式年均保持6300個(gè)。在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略深入實(shí)施中，企業(yè)營(yíng)收、利稅連年穩(wěn)中有進(jìn)，特別是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)年銷售額五年累計(jì)增長(zhǎng)80%。

如今的即發(fā)集團(tuán)，致力于全球市場(chǎng)的開拓和國(guó)際產(chǎn)業(yè)的布局，充分發(fā)揮國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心的綜合優(yōu)勢(shì)，每年實(shí)施上百項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新和攻關(guān)項(xiàng)目，已經(jīng)發(fā)展成為一家集紡織、面料、服裝、研發(fā)、物流于一體的大型現(xiàn)代研發(fā)生產(chǎn)企業(yè)，并涉足醫(yī)療器械、金融服務(wù)、發(fā)飾品、防護(hù)用品、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等多個(gè)領(lǐng)域，是中國(guó)針織行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)、國(guó)家制造業(yè)單項(xiàng)冠軍示范企業(yè)。

今年10月，即發(fā)將迎來66歲生日。作為一個(gè)伴隨新中國(guó)成長(zhǎng)崛起的民營(yíng)企業(yè)，它已屬“高齡”。沿著時(shí)間節(jié)點(diǎn)觀察不難發(fā)現(xiàn)，即發(fā)成功的一個(gè)重要因素是踏準(zhǔn)了改革開放的時(shí)代節(jié)拍。但縱觀整個(gè)紡織行業(yè)，同一時(shí)間內(nèi)，大量企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，甚至沒有盼到重生的曙光。

即發(fā)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，當(dāng)外部環(huán)境不斷變化時(shí)，企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，就不能僅僅依賴曾經(jīng)的成功范式。而是要變，敢于真正變革，跟變化走在一起。如今，即發(fā)的一次次實(shí)踐正是強(qiáng)化了這種變革意識(shí)，創(chuàng)新發(fā)展已融入企業(yè)的基因。

在楊為東看來，無論是一個(gè)企業(yè)，還是企業(yè)中的每一個(gè)人，無論身處何時(shí)，都需要突破自我的局限，打破傳統(tǒng)的界限，與變化走在一起，快速更新自我。惟有這樣，才能不斷超越過往，找到新的定位和新的發(fā)展空間。

青島即發(fā)集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng) 楊為東

與變化同行

我在即發(fā)工作了39年，看到了非常多的企業(yè)，有的做著做著就退后了，有的甚至消失了，就想到一件事情：什么樣的老板，什么樣的企業(yè)，用什么樣的方法，能夠穿越經(jīng)濟(jì)周期，在30年、50年，甚至更長(zhǎng)時(shí)間能夠活下來，規(guī)模還能不斷變大？我發(fā)現(xiàn)，一個(gè)能夠穿越時(shí)代設(shè)置的各種考驗(yàn)和挑戰(zhàn)，活得久并且活得好的企業(yè)，往往具備一個(gè)共同特征：與變化走在一起。

對(duì)企業(yè)而言，變化有來自內(nèi)部的組織變化，也有外部的環(huán)境變化，但最核心的還是來自客戶需求的變化。

改革開放之初，即發(fā)以“三來一補(bǔ)”（“來料加工”“來件裝配”“來樣加工”“補(bǔ)償貿(mào)易”的簡(jiǎn)稱）方式做起針織內(nèi)衣，中國(guó)低廉的勞動(dòng)力價(jià)格正是企業(yè)客戶的需求所在。

2005年，即發(fā)選擇實(shí)施“走出去”和“走進(jìn)去”戰(zhàn)略，這是針對(duì)時(shí)代發(fā)展和市場(chǎng)需求進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整。

這幾年，個(gè)性化、綠色化、時(shí)尚化是客戶對(duì)產(chǎn)品提出的新要求。面對(duì)客戶需求的再次變化，我們積極推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并不斷加大技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)投入，始終與變化同行。

無論企業(yè)家還是初創(chuàng)者都常說：要搶抓機(jī)遇。事實(shí)上，機(jī)遇從來都是公平地?cái)[在每個(gè)企業(yè)面前。一旦到來，就看誰能審時(shí)度勢(shì)，及早地發(fā)現(xiàn)它、抓住它。而搶抓機(jī)遇，從特定意義來說，就是決策的過程，將可能性變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的過程。凡是決策，都有風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)越大，做重大決策的成本就越高，但若想等到有百分之百把握再拍板，恐怕時(shí)機(jī)早已逝去。

如何做出正確的決策？即發(fā)的秘訣就是以客戶需求的變化而變化。有了這個(gè)前提，順著客戶需求再去研究外部環(huán)境的變化，變革內(nèi)部組織流程，都是水到渠成的事情。

“大象”的價(jià)值

30多家公司和分廠、2萬余名員工，這是即發(fā)的“家底”，厚重得像一頭大象。

企業(yè)的每一次轉(zhuǎn)型就像大象的一次轉(zhuǎn)身，稍有閃失可能摔大跤。大象龐大的身軀，不夠靈活的劣勢(shì)顯而易見，但體量本身，在抵御攻擊時(shí)也具有顯著的優(yōu)勢(shì)。

即發(fā)最大的財(cái)富就是擁有2萬余名員工。如果我們把2萬多人的智慧充分調(diào)動(dòng)起來，將形成強(qiáng)大的“腦力波”。為此，我們不遺余力地加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。抓住全球產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈加速重構(gòu)和高素質(zhì)人才快速流動(dòng)的機(jī)遇，完善人才的“招引育用留”機(jī)制，創(chuàng)造員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值的發(fā)展空間，拓展員工干事創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新平臺(tái)。同時(shí)，大力弘揚(yáng)勞模精神、工匠精神和勞動(dòng)精神，建設(shè)知識(shí)型、技術(shù)型、創(chuàng)新型的職工隊(duì)伍，以人才積聚優(yōu)勢(shì)賦能創(chuàng)新發(fā)展。

大象的另一個(gè)價(jià)值就是站高望遠(yuǎn)。對(duì)企業(yè)來說，大型企業(yè)就是推動(dòng)行業(yè)進(jìn)步的引領(lǐng)者。紡織行業(yè)是一個(gè)古老的傳統(tǒng)民族行業(yè)，但這個(gè)行業(yè)從未消失，只是客戶需求隨著時(shí)代變化而有了新變化。作為大企業(yè)，我們有責(zé)任擎起行業(yè)發(fā)展的大旗，在數(shù)字化、信息化、智能化、研發(fā)投入上率先一步，為行業(yè)整體發(fā)展蹚出一條時(shí)代新路。

圍繞即發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈有上千家中小企業(yè)，如何揮動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈，促進(jìn)鏈上企業(yè)與即發(fā)同頻共振，推動(dòng)紡織服裝行業(yè)向著更高水平、更高質(zhì)量發(fā)展，是即發(fā)在每一次轉(zhuǎn)型時(shí)都在慎重思考的問題。

多一點(diǎn)未來意識(shí)

企業(yè)活得久了，身處其中的每一個(gè)人都可能會(huì)有倦怠感。多一點(diǎn)未來意識(shí)，是“老企業(yè)”必須直面的問題。

什么是未來意識(shí)？心理學(xué)家湯姆·隆巴爾多給“未來意識(shí)”下的定義是：思考和感覺未來的能力。在這個(gè)快速變革的社會(huì)中，用過去的思想指導(dǎo)現(xiàn)在或預(yù)測(cè)未來可能要發(fā)生的事情，已經(jīng)越來越不可靠，需要我們必須具備未來意識(shí)。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)，其實(shí)只做一件事情，就是不斷地增長(zhǎng)。當(dāng)前，世界正處于百年未有之大變局，這一輪的發(fā)展不同于以往，不是在原有基礎(chǔ)上的線性發(fā)展，也不是原有模式的延伸，更不是以過往成功的經(jīng)驗(yàn)為借鑒，而是新的增長(zhǎng)方式，這一輪的發(fā)展是共同進(jìn)化的過程，自我進(jìn)化與迭代的過程，甚至是自我革命的方式。

而即發(fā)在最近幾年的發(fā)展中，已經(jīng)逐漸迭代為一個(gè)以科技創(chuàng)新為核心的紡織服裝企業(yè)。我們接下來的選擇是：拆掉企業(yè)原有的技術(shù)壁壘，搭建一個(gè)生態(tài)創(chuàng)新平臺(tái)。

即發(fā)的“十四五”規(guī)劃中提出，要以科技賦能為引擎，完善創(chuàng)新體系，加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研合作、產(chǎn)業(yè)鏈合作和跨界技術(shù)合作；推進(jìn)大眾創(chuàng)新、協(xié)同創(chuàng)新和開放創(chuàng)新，加強(qiáng)對(duì)核心產(chǎn)品、核心技術(shù)、核心能力的培育；要把技術(shù)改造、技術(shù)引進(jìn)、技術(shù)創(chuàng)新有機(jī)結(jié)合，提升生產(chǎn)制造水平和設(shè)備裝備水平；要把材料創(chuàng)新、面料創(chuàng)新與制造技術(shù)、數(shù)字技術(shù)緊密結(jié)合，提升科技支撐力和產(chǎn)品創(chuàng)新力。

要抓住影響創(chuàng)新的瓶頸問題，找準(zhǔn)制約發(fā)展的短板所在，克服一切束縛發(fā)展的不利因素，打破一切不合時(shí)宜的條條框框，補(bǔ)短板、強(qiáng)鏈條、增后勁，激發(fā)全面創(chuàng)新的內(nèi)生動(dòng)力。

搭建這個(gè)生態(tài)創(chuàng)新平臺(tái)，不僅要營(yíng)造激勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化，充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)內(nèi)部員工的創(chuàng)造力，還要向全行業(yè)開放，吸引各類人才靈活參與創(chuàng)新、共享創(chuàng)新成果。特別是利用即發(fā)在針?biāo)罂椕媪仙蠂?guó)內(nèi)一流的研發(fā)實(shí)力，吸引更多全球技術(shù)資源，讓企業(yè)發(fā)展與產(chǎn)業(yè)發(fā)展形成互促。

“連接”與“共生”的能力，意味著每一個(gè)領(lǐng)域都將打破邊界，形成全新的價(jià)值。

《反脆弱》中有一句話：“當(dāng)你尋求秩序，你得到的不過是表面的秩序；而當(dāng)你擁抱隨機(jī)性，你卻能把握秩序，掌控局面。”

在市場(chǎng)風(fēng)浪中崛起的企業(yè)的共性特征，就是于不確定性中找到機(jī)會(huì)。變化最大的好處，就是帶來無限新的可能性，而這些可能性正在隨時(shí)發(fā)生。（青島日?qǐng)?bào)/觀海新聞?dòng)浾?劉蘭星 整理）

百洋醫(yī)藥集團(tuán)董事長(zhǎng)付鋼：

共生或是企業(yè)成長(zhǎng)的“捷徑”

日益細(xì)化的專業(yè)分工已經(jīng)成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)邏輯必須加速向共生邏輯轉(zhuǎn)變。只有牢記這一點(diǎn)，行業(yè)才能沖破發(fā)展的天花板，企業(yè)方能打開發(fā)展新思路。百洋醫(yī)藥集團(tuán)董事長(zhǎng)付鋼圍繞醫(yī)藥健康行業(yè)，談了自己的理解和實(shí)踐。

2020年，國(guó)家仿制藥一致性評(píng)價(jià)和藥品帶量集中采購(gòu)已全面進(jìn)入深化期，仿制藥逐漸告別暴利時(shí)代，醫(yī)藥行業(yè)商業(yè)化準(zhǔn)入門檻大大提高，開始進(jìn)入專業(yè)規(guī)范時(shí)代。醫(yī)藥行業(yè)過去分為明顯的上游、中游和下游，但如今產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)愈加細(xì)化，競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系處于重構(gòu)階段，生態(tài)化的協(xié)同也就愈加豐富。不論是醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)，還是醫(yī)藥流通企業(yè)，轉(zhuǎn)型升級(jí)都已箭在弦上。與此同時(shí)，疫情也給醫(yī)療健康行業(yè)帶來前所未有的機(jī)會(huì)。

挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存，行業(yè)要從過去的各自為戰(zhàn)狀態(tài)轉(zhuǎn)為共生共贏，四種模式值得借鑒。

大品牌模式，品牌與消費(fèi)者之間形成共生關(guān)系；大份額模式，藥企規(guī)模越大、成本越低，入選集采目錄的希望越大，從而也有望搶占更大的市場(chǎng)份額，企業(yè)與政府醫(yī)保共生；專利藥模式，藥品集中帶量采購(gòu)讓醫(yī)院作為藥品銷售主渠道的地位正在弱化，一些專利品種銷售需要通過醫(yī)生處方實(shí)現(xiàn)院外市場(chǎng)的拓展，藥企與醫(yī)生共生；大平臺(tái)模式，行業(yè)高利潤(rùn)時(shí)代過去，每家藥企都以期利用有限的成本最高效率地發(fā)揮作用，這需要與平臺(tái)共生，讓好產(chǎn)品更有效率地進(jìn)入市場(chǎng)。

這些模式的切實(shí)踐行，離不開跨界融合式創(chuàng)新。充分發(fā)揮市場(chǎng)化力量，多主體共同參與，推動(dòng)“醫(yī)、藥、患、檢、保”的產(chǎn)業(yè)協(xié)同，形成生態(tài)聯(lián)動(dòng)，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)迭代與新品類的崛起延伸產(chǎn)業(yè)鏈，從而增強(qiáng)醫(yī)藥健康企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

百洋就是探路者和先行者，通過搭建商業(yè)化平臺(tái)，為工業(yè)企業(yè)提供專業(yè)高效的全渠道商業(yè)化解決方案。依托全渠道管理能力、多品類的協(xié)同能力、數(shù)字化營(yíng)銷能力，深入研究鏈接醫(yī)療機(jī)構(gòu)、零售企業(yè)和工業(yè)企業(yè)，優(yōu)化營(yíng)銷成本，提升營(yíng)銷效率，幫助全球先進(jìn)的醫(yī)療技術(shù)和產(chǎn)品從各個(gè)渠道快速進(jìn)入應(yīng)用場(chǎng)景。

這種模式獲得了大批頭部企業(yè)認(rèn)可。邁蘭、西安楊森、武田、安斯泰來、杰特貝林、三生制藥等頭部企業(yè)均與百洋達(dá)成深度合作，加速市場(chǎng)開拓。（青島日?qǐng)?bào)/觀海新聞?dòng)浾?孫欣 整理）

責(zé)任編輯：王逸群