在很多青島人的視野里，紅紡文化很“神秘”。知道這是一家20年前誕生在即墨的服裝企業，但之后卻神秘到近乎“消失”。

一部分了解紅紡文化的人又嘖嘖驚嘆——這家企業是個“傳奇”。原先單單是個“做衣服的”，20年后搖身一變，竟成為中國最大的“IP品牌化運營及服務提供商”。一些耳熟能詳的版權形象，如PAUL FRANK大嘴猴、PANCOAT盼酷、PUCCA普咔、辛普森一家、芝麻街、憤怒的小鳥……均由紅紡文化來轉化運營，甚至2008年北京奧運會備受喜愛的萌寵吉祥物“福娃”，其服飾的獨家保密生產商也是這家公司。

在上海光復西路的紅紡文化大廈，記者曾三次見到董事長鄭波，聽他分享企業如何突破0到1，轉化IP的心路歷程。從生產代加工模式，到被授權品牌運營模式，再到IP商業轉化平臺模式，三個階段，兩次轉型，鄭波用了足足20年時間。他說“轉型近乎是哭著走下來的”，但是“不轉，還靠服裝代加工就是等死”。嘗盡人間百味，過程艱難，但可慰藉鄭波的是，現實的發展驗證了自己當年的選擇，到今年3月初再次見到鄭波時，他已很自信地宣稱“公司轉型成功”。

回首來時路，白云深幾重。紅紡文化的發展歷程，是中國傳統中小生產型企業成功升級為國際化平臺型公司的代表。其成功轉型，歸功于“掌舵人”鄭波堅持用長遠的眼光對經典版權形象進行充滿探索性地開發，這一路走來，他時刻感知著國家改革開放的脈動，也感知著知識產權保護對于文化企業可持續發展的重要性。

于中國開創潮流板塊市場，處在魔都上海的鄭波確實很“潮”。不僅在于他的外在形象，更在于他的內心。他經常提到，“我雖然50歲了，但我一直是23歲的心態”。

以下為鄭波的自述。

紅紡文化董事長 鄭波

01

當年生產1條內褲外銷僅能賺1毛錢

我是地地道道的青島即墨人，公司叫“紅紡文化”，明眼人一看，跟紡織肯定脫不了干系，事實確實如此。

紡織，是青島的“母親工業”，始于1902年。青島人對紡織工業的情感，夾雜著家國情懷，我也一樣。1999年，和成千上萬的服裝加工制造商一樣，在國內傳統紡織服裝產業集群度高、規模明顯的即墨老家，我也同樣做著掘金的“美夢”，那年我還不到30歲，紅紡就是誕生在那個時代。

創業初期，我的主要工作就是為日韓歐美的紡織企業做代加工服務。即墨這個地方，集紡、織、染、制造、銷售于一體，產業鏈較為完整，所以我不是太困難地就賺到人生第一桶金。

但是好景不長，有一件事非常觸動我。當時在青島做出口代加工，生產1條內褲外銷僅能賺1毛錢，但是客戶來了，我請他們吃飯花了100塊錢，我腦子里就在算：吃一頓飯我需要生產1000條內褲啊！后來又由于成本增加，低價競爭激烈，我感覺到生產出來的產品賦能增加不了，價格客戶說了算，而企業這么多員工要吃飯，我只能盲目“給別人做嫁衣裳”。當時真的沒有辦法，最困難的時候我連高利貸都借過。所以這種居于產業生態底端的經營模式，沒有給我帶來成就感。做了五六年后，我就堅定走轉型之路，不轉型就只能等死了。

02

奧運讓我明白了高端品牌運營的底層邏輯

轉機是在2005年。因為青島是2008年北京奧運會帆船賽事舉辦地，紅紡抓住機遇成為了奧運吉祥物“福娃”的獨家保密生產商以及奧組委指定的特許經銷商，這對紅紡來說是一次至關重要的機遇。

奧委會作為最受尊重的國際組織之一，它對合作企業的要求十分嚴苛。從知識產權、產品規范、授權生產、店面建設等各方面的標準化運營，都讓我領略了奧運賽場之外的商業運營真諦。我至今還對紅色特別敏感，因為奧運五環中，我們在紅色上出現了一點色差，外行人看不出來，但奧組委工作人員“火眼金睛”，我們為此遭受了很大的損失。也正是通過這件事，讓我明白了高端品牌運營的底層邏輯。

2005年11月11日，2008北京奧運會吉祥物“福娃”正式發布，紅紡生產的服飾產品同步上線。當時產品銷售非常火爆，正是這個契機，讓我清晰地意識到，品牌才是產品的核心，奧運會本身就是一個巨大的知識產權，是一個超級大IP，北京奧運會帶給我全新的品牌理念。也正是在那個時候，我不滿足于年利潤幾十萬元、上百萬元而小富即安，我決心要走出去看看。

03

用一只猴子實現第一次轉型

在北方人的心理認知上，山東與北京地緣相近，所以我第一站也是來到北京，遺憾的是這一次嘗試沒有成功。帶給我的壓力，不僅是“北上”的損失，還有眾人議論的“瞎折騰”。不過這并沒有打擊我轉型的信心，經過多方考量，2010年前后，我決定“南下”上海。

不像現在，紅紡成為“IP商業轉化及品牌運營管理集團”的定位已經非常清晰，那時候只是想要從“以出口代加工為主的生產型企業”轉型，但究竟轉到哪里去，心里也沒底。專業研究IP研究了12年，交了很多學費，當時沒人教，都是自己慢慢悟出來的，等于是“摸著石頭過河”，從0到1真的很難，沒有被淹沒就已經很不錯。

給我人生帶來好運的是一只小猴子，同時出現的還有一種新的商業模式“品牌授權”。

這只名為Paul Frank的大嘴猴，1995年誕生于美國加州，是美國最受歡迎的潮牌之一，但是品牌的擁有者并不生產任何產品，只是授權簽約企業使用品牌名稱和猴子的形象。

當時紅紡在自創品牌的道路上走得并不順，在轉向與知名IP品牌合作的選擇時，我發現了大嘴猴這個品牌，它的形象設計、品牌故事，特別符合80后、90后年輕人的訴求。所以當時我決定去拿這個品牌的授權。

在美國，當我雄心勃勃地面對Paul Frank品牌商時，卻被潑了一盆冷水：按照美國的邏輯，每個企業只能獲得某一品類中某一個小項的品牌使用權，時限僅3年，但我要的是“獨家授權”。于是我用了5年的時間，與美國人斗智斗勇，在上海與北京成立了12家公司，拿到不同品類的版權(服裝、鞋、文具、食品等)。

在借力知名IP的同時，這時的紅紡大膽投入大量人力、物力資源，深度進行產品研發和市場推廣，嘗試對授權IP進行品牌化運營，一時間，以大嘴猴為品牌的杯子、帽子、運動裝、主題酒店遍布市場，受到消費者喜愛。正是一只猴子，讓紅紡實現了第一次成功轉型，走上了IP之路。

04

培育一個好IP，需要耐得住寂寞，抵得住誘惑

2015年，全國到處都在說IP植入、IP運營……實際上，從2005年開始，為了這個機會，我已等了10年，這個行業終于迎來了最大風口。

這一年，紅紡拿到了大嘴猴品牌大中華區全品項15年的獨占許可權益，值得一提的是，此交易是當時國內最大規模的授權合作。這是紅紡的又一轉折點，現在紅紡“獨家授權+10年以上”的運營模式即肇始于此。

有了大嘴猴這一成熟運作經歷，當時我就在想，單個或者短時間的IP授權運營，只是“小打小鬧”，將來的IP授權，必須是“獨家”“十年以上”，這才能保障對一個優質IP的長期開發。但是再一次轉型的背后，是巨大的資金投入，因為孵化、運營一個IP，殊為不易。

所以，這次轉型我所面臨的阻力很大，因為在2015年的時候，紅紡的純利潤已經達到上市要求，且已經籌備上市，合伙人不太贊同我再折騰，別人形容我是“在高山仰止時又重新開始”。

從2017年至2019年，轉型的這三年我非常艱難。但是堅持“獨家授權+10年以上”這個模式，2016年，紅紡正式完成對韓國潮流品牌Pancoat的收購（除美國及韓國市場），2017年簽約代理憤怒的小鳥和PUCCA。與其說成功，倒不如說是紅紡走出了一條企業轉型升級的特色路子，從品牌定位、產品研發、設計、生產、品牌運作、市場營銷、零售渠道，紅紡建立了完整的IP生態鏈，為消費者帶來更高的場景體驗感。

說實話，為籌備上市，有一批券商排著隊找上門來，有的投資機構在投錢的第一天，就會問哪天上市，怎么退出，這種操作有時候在文化板塊里會倒逼企業“不務正業”，開啟“搶錢模式”。為了賺快錢，而快速變現，品牌價值不會做出來，培育一個好的IP，真的需要耐得住寂寞。所以，如果沒有一個好的定位，版權會失去精神。

05

IP都是強烈的符號化且有鮮明的精神特質

紅紡目前致力于打造一個IP的商業轉化平臺，但我要說明的是，一個好的IP，必須是強烈符號化且具有獨立精神。

在美國拉斯維加斯的展覽，可以看見全球優質頂尖IP，但沒有一個是真人IP，包括Disney，就算是復聯漫威，它也只是符號標志。有人說美國隊長，難道不是真人IP嗎？美國隊長的符號是它的盾牌，雷神的符號是錘子，漫威的每個英雄都有一個標志符號，只要這個標志符號一出現，即知道代表誰。更為關鍵的是，這個符號傳遞的價值，一定是有源發地的核心源泉，要么是快樂，要么是正能量，要么是精神領袖，IP具有獨立精神，才能往下持續做鏈，并帶來后期開發回報。

有精神提煉出來的就是超級大IP。現在國內每個地區都有優質原創老品牌，有受眾人群，品質也優良，這是未來IP開掘的重點。老，沒關系，只要把老跟新一結合，所發生的碰撞會非常給力。“老+新”，年輕人喜歡，老人也喜歡，就形成了國潮。

紅紡文化未來的戰略是打造聚焦于整個泛娛樂領域的IP商業轉化平臺，“泛娛樂”是將一個IP通過泛娛樂平臺同時分解為不同領域的表現形式——不僅是服裝，包括家居、餐飲、生活方式、動漫、游戲、影視等。這就需要一個完整、系統的生態鏈以及對IP的精準定位和深度開發，通過整個生態鏈上的聯動效應，將一個IP的價值發揮到最大。