青島日報2021年3月23日6版

鄭波：好IP如何做成好生意  

寫在前面的話

在很多青島人的視野里，紅紡文化很“神秘”。知道這是一家20年前誕生在即墨的服裝企業，但之后卻神秘到近乎“消失”，不知道這家企業在干什么，也不知道浮沉商海中是生還是死。

一部分了解紅紡文化的人又嘖嘖驚嘆——這家企業是個“傳奇”。原先單單是個“做衣服的”，20年后搖身一變，竟成為中國最大的“IP品牌化運營及服務提供商”。一些耳熟能詳的版權形象，如PAUL FRANK大嘴猴、PANCOAT盼酷、PUCCA普咔、辛普森一家、芝麻街、憤怒的小鳥……均由紅紡文化來轉化運營，甚至2008年北京奧運會備受喜愛的萌寵吉祥物“福娃”，其服飾的獨家保密生產商也是這家公司。

在上海光復西路的紅紡文化大廈，記者曾三次見到董事長鄭波，聽他分享企業如何突破0到1，轉化IP的心路歷程。從生產代加工模式，到被授權品牌運營模式，再到IP商業轉化平臺模式，三個階段，兩次轉型，鄭波用了足足20年時間。他說“轉型近乎是哭著走下來的”，但是“不轉，還靠服裝代加工就是等死”。嘗盡人間百味，過程艱難，但可慰藉鄭波的是，現實的發展驗證了自己當年的選擇，到今年3月初再次見到鄭波時，他已很自信地宣稱“公司轉型成功”。

回首來時路，白云深幾重。紅紡文化的發展歷程，是中國傳統中小生產型企業成功升級為國際化平臺型公司的代表。其成功轉型，歸功于“掌舵人”鄭波堅持用長遠的眼光對經典版權形象進行充滿探索性地開發，這一路走來，他時刻感知著國家改革開放的脈動，也感知著知識產權保護對于文化企業可持續發展的重要性。

于中國開創潮流板塊市場，處在魔都上海的鄭波確實很“潮”。不僅在于他的外在形象，更在于他的內心。他經常提到，“我雖然50歲了，但我一直是23歲的心態”。或許是天生“愛玩”“躁動”的基因難改，抑或是 出路來“再回首”時的無比自信。

當年生產1條內褲外銷僅能賺1毛錢

紅紡文化董事長 鄭波

我是地地道道的青島即墨人，公司叫“紅紡文化”，明眼人一看，跟紡織肯定脫不了干系，事實確實如此。

紡織，是青島的“母親工業”，始于1902年。青島人對紡織工業的情感，夾雜著家國情懷，我也一樣。1999年，和成千上萬的服裝加工制造商一樣，在國內傳統紡織服裝產業集群度高、規模明顯的即墨老家，我也同樣做著掘金的“美夢”，那年我還不到30歲，紅紡就是誕生在那個時代。

創業初期，我的主要工作就是為日韓歐美的紡織企業做代加工服務。即墨這個地方，集紡、織、染、制造、銷售于一體，產業鏈較為完整，所以我不是太困難地就賺到人生第一桶金。

但是好景不長，有一件事非常觸動我。當時在青島做出口代加工，生產1條內褲外銷僅能賺1毛錢，但是客戶來了，我請他們吃飯花了100塊錢，我腦子里就在算：吃一頓飯我需要生產1000條內褲啊！后來又由于成本增加，低價競爭激烈，我感覺到生產出來的產品賦能增加不了，價格客戶說了算，而企業這么多員工要吃飯，我只能盲目“給別人做嫁衣裳”。當時真的沒有辦法，最困難的時候我連高利貸都借過。所以這種居于產業生態底端的經營模式，沒有給我帶來成就感。做了五六年后，我就堅定走轉型之路，不轉型就只能等死了。

奧運讓我明白了高端品牌運營的底層邏輯

轉機是在2005年。這一年，紅紡被2008年北京奧運會選定為奧運吉祥物“福娃”的獨家保密生產商以及奧組委指定的特許經銷商，這對紅紡來說是一次至關重要的機遇。

奧委會作為最受尊重的國際組織之一，它對合作企業的要求十分嚴苛。從知識產權、產品規范、授權生產、店面建設等各方面的標準化運營，都讓我領略了奧運賽場之外的商業運營真諦。我至今還對紅色特別敏感，因為奧運五環中，我們在紅色上出現了一點色差，外行人看不出來，但奧組委工作人員“火眼金睛”，我們為此遭受了很大的損失。也正是通過這件事，讓我明白了高端品牌運營的底層邏輯。

2005年11月11日，2008北京奧運會吉祥物“福娃”正式發布，紅紡生產的服飾產品同步上線。當時產品銷售非常火爆，正是這個契機，讓我清晰地意識到，品牌才是產品的核心，奧運會本身就是一個巨大的知識產權，是一個超級大IP，北京奧運會帶給我全新的品牌理念。也正是在那個時候，我不滿足于年利潤幾十萬元、上百萬元而小富即安，我決心要走出去看看。

用一只猴子實現第一次轉型

在北方人的心理認知上，山東與北京地緣相近，所以我第一站也是來到北京，遺憾的是這一次嘗試沒有成功。帶給我的壓力，不僅是“北上”的損失，還有眾人議論的“瞎折騰”。不過這并沒有打擊我轉型的信心，經過多方考量，2010年前后，我決定“南下”上海。

不像現在，紅紡成為“IP商業轉化及品牌運營管理集團”的定位已經非常清晰，那時候只是想要從“以出口代加工為主的生產型企業”轉型，但究竟轉到哪里去，心里也沒底。專業研究IP研究了12年，交了很多學費，當時沒人教，都是自己慢慢悟出來的，等于是“摸著石頭過河”，從0到1真的很難，沒有被淹沒就已經很不錯。

給我人生帶來好運的是一只小猴子，同時出現的還有一種新的商業模式“品牌授權”。這只名為Paul Frank的大嘴猴，1995年誕生于美國加州，是美國最受歡迎的潮牌之一，但是品牌的擁有者并不生產任何產品，只是授權簽約企業使用品牌名稱和猴子的形象。

在美國，當我雄心勃勃地面對Paul Frank品牌商時，卻被潑了一盆冷水：按照美國的邏輯，每個企業只能獲得某一品類中某一個小項的品牌使用權，時限僅3年，但我要的是“獨家授權”。于是我用了5年的時間，與美國人斗智斗勇，在上海與北京成立了12家公司，拿到不同品類的版權(服裝、鞋、文具、食品等)。

在借力知名IP的同時，這時的紅紡大膽投入大量人力、物力資源，深度進行產品研發和市場推廣，嘗試對授權IP進行品牌化運營，一時間，以大嘴猴為品牌的杯子、帽子、運動裝、主題酒店遍布市場，受到消費者喜愛。正是一只猴子，讓紅紡實現了第一次成功轉型，走上了IP之路。

培育一個好IP，需要耐得住寂寞，抵得住誘惑

2015年，全國到處都在說IP植入、IP運營……實際上，從2005年開始，為了這個機會，我已等了10年，這個行業終于迎來了最大風口。

這一年，紅紡拿到了大嘴猴品牌大中華區全品項15年的獨占許可權益，值得一提的是，此交易是當時國內最大規模的授權合作。這是紅紡的又一轉折點，現在紅紡“獨家授權+10年以上”的運營模式即肇始于此。

有了大嘴猴這一成熟運作經歷，當時我就在想，單個或者短時間的IP授權運營，只是“小打小鬧”，將來的IP授權，必須是“獨家”“十年以上”，這才能保障對一個優質IP的長期開發。但是再一次轉型的背后，是巨大的資金投入，因為孵化、運營一個IP，殊為不易。

所以，這次轉型我所面臨的阻力很大，因為在2015年的時候，紅紡的純利潤已經達到上市要求，且已經籌備上市，合伙人不太贊同我再折騰，別人形容我是“在高山仰止時又重新開始”。

從2017年至2019年，轉型的這三年我非常艱難。但是堅持“獨家授權+10年以上”這個模式，2016年，紅紡正式完成對韓國潮流品牌Pancoat的收購（除美國及韓國市場），2017年簽約代理憤怒的小鳥和PUCCA。與其說成功，倒不如說是紅紡走出了一條企業轉型升級的特色路子，從品牌定位、產品研發、設計、生產、品牌運作、市場營銷、零售渠道，紅紡建立了完整的IP生態鏈，為消費者帶來更高的場景體驗感。

說實話，為籌備上市，有一批券商排著隊找上門來，有的投資機構在投錢的第一天，就會問哪天上市，怎么退出，這種操作有時候在文化板塊里會倒逼企業“不務正業”，開啟“搶錢模式”。為了賺快錢，而快速變現，品牌價值不會做出來，培育一個好的IP，真的需要耐得住寂寞。所以，如果沒有一個好的定位，版權會失去精神。

IP都是強烈的符號化且有鮮明的精神特質

紅紡目前致力于打造一個IP的商業轉化平臺，但我要說明的是，一個好的IP，必須是強烈符號化且具有獨立精神。

在美國拉斯維加斯的展覽，可以看見全球優質頂尖IP，但沒有一個是真人IP，包括Disney，就算是復聯漫威，它也只是符號標志。有人說美國隊長，難道不是真人IP嗎？美國隊長的符號是它的盾牌，雷神的符號是錘子，漫威的每個英雄都有一個標志符號，只要這個標志符號一出現，即知道代表誰。更為關鍵的是，這個符號傳遞的價值，一定是有源發地的核心源泉，要么是快樂，要么是正能量，要么是精神領袖，IP具有獨立精神，才能往下持續做鏈，并帶來后期開發回報。

有精神提煉出來的就是超級大IP。現在國內每個地區都有優質原創老品牌，有受眾人群，品質也優良，這是未來IP開掘的重點。老，沒關系，只要把老跟新一結合，所發生的碰撞會非常給力。“老+新”，年輕人喜歡，老人也喜歡，就形成了國潮。

紅紡文化未來的戰略是打造聚焦于整個泛娛樂領域的IP商業轉化平臺，“泛娛樂”是將一個IP通過泛娛樂平臺同時分解為不同領域的表現形式——不僅是服裝，包括家居、餐飲、生活方式、動漫、游戲、影視等。這就需要一個完整、系統的生態鏈以及對IP的精準定位和深度開發，通過整個生態鏈上的聯動效應，將一個IP的價值發揮到最大。 （青島日報/觀海新聞駐滬記者 胡相洋 整理）

青島即發集團股份有限公司董事長楊為東：

以開放式科創平臺激發人才活力

傳統紡織服裝行業升級轉型的一個思路是：在面料中引入新材料、在設計中加入新功能。這就要求企業通過數字化、智能化改造解決影響創新的“硬件”問題，實現創新驅動發展的第一步。在青島即發集團股份有限公司董事長楊為東看來，創新驅動的核心還是“軟件”——激發人的動力和活力。隨著時代的變遷，人才對企業的訴求也發生了變化，作為行業頭部企業，搭建面向全行業的開放、智能、生態的技術創新平臺勢在必行。

作為一個正在升級轉型的傳統行業，要實現從中低端邁向中高端，從低附加值環節到高附加值環節的躍進，紡織服裝行業比任何時候都更加需要技術創新解決方案，都更加需要創新這個第一動力，這是行業面臨的國內國際環境所決定的。

強化創新驅動，需要企業加大研發投入、完善創新體系，即發集團的經驗是：加強產學研合作、產業鏈合作和跨界技術合作；推進大眾創新、協同創新和開放創新，加強對核心產品、核心技術、核心能力的培育；把技術改造、技術引進、技術創新有機結合，提升生產制造水平和設備裝備水平；把材料創新、面料創新與制造技術、數字技術緊密結合，提升科技支撐力和產品創新力。

創新驅動的實質是人才驅動。企業選擇怎樣的人才“招引育用留”機制，是由創新型人才不斷變化的訴求所決定的。首先，從目前來看，高端技術人才都希望到所在行業集聚、行業技術有強大需求和技術升級迅速的地方，這樣他們才有用武之地，才能找到成就感。其次，針對年輕人的喜好特征，企業要為人才創造更為方便快捷、寬松寬容的創新環境。最后，企業要做到平臺留才，無論是培育、引進人才還是進行協同創新，能為企業發展服務才是最關鍵的，要為他們提供干事創業、實現夢想的平臺。

今年，即發集團將圍繞針梭織面料的研發設計，以智能化、數字化賦能搭建開放式科創平臺，打造即發創新中心。在這個創新中心里，對內，企業按市場化條件，建立“新人新辦法、老人老辦法”的招聘人員薪酬制度，以更加靈活多樣的方式選拔、引進和使用人才；對外，企業向全行業開放研發數據和工具，使更多設計師、技術人才能夠參與到聯合研發設計中，形成欣賞、享受、回報創新的組織文化。

在建立完備的知識產權保護體系的基礎上，即發創新中心將塑造一種包容性、多元化、開放性的社會創新氛圍，讓企業發展與產業發展形成有效的互促。（青島日報/觀海新聞記者 劉蘭星 整理）

興華基金公司董事長張磊談邁克爾·波特與《國家競爭優勢》

強大的國內競爭是一項難以衡量的資產

邁克爾·波特的《國家競爭優勢》是近年來暢銷的一本書，興華基金公司董事長張磊熟讀該書，對其中的精彩章節和觀點予以介紹——

投資是一個不斷提升認知與堅定信仰的過程，而讀書，與大師同行，是提升認知和堅定信仰的最直接有效的方式之一。

在經濟全球化、一體化的現代世界，如何在國家間激烈競爭中實現經濟崛起和持續繁榮是困擾各國政界精英和經濟研究者的難題。而被譽為“競爭戰略之父”的哈佛大學商學院邁克爾·波特教授，其《國家競爭優勢》一書正是為了試圖回答這一核心問題而著作的一部鴻篇巨制。波特教授從以下三個方面展開分析：第一，為什么有些國家能在國際競爭中取勝，而另外的國家卻失敗了；第二，為什么某些國家可以在一個產業領域的國際競爭中成為持續勝利的大本營；第三，我們應該怎樣幫助不同的企業和政府選擇更好的競爭策略，以及更合理地配置和使用自然資源。

經過了11次印刷，翻譯成12種語言出版之后，《國家競爭優勢》聲名遠播，其對國際競爭力創始性的研究和觀點影響了世界各國的經濟政策走向。

全書的核心觀點是：一個國家的財富主要取決于本國的生產率（即指單位工作時間所創造的新價值，或者是單位投入資本所得到的報酬）和一國所能利用的資源（技術和物質）總量。

全書的核心思想，即如何評價和提升產業乃至國家競爭力的方法和工具，便是“鉆石模型”。“鉆石模型”貫穿全書始終，在實證分析中證明了它的獨特價值和魅力所在。

另外，在國家競爭力的塑造和提升過程中，波特教授強調：

一、在需求端，挑剔的國內消費者是提升國家競爭力的外部強大刺激。波特認為如果一國國內的消費者是成熟復雜和苛刻挑剔的話，會有助于該國企業贏得國際競爭優勢，因為成熟復雜和苛刻的消費者會迫使本國企業努力產出高質量產品和對產品創新的持續投入。波特強調成熟復雜和苛刻挑剔的消費者而非僅僅追求需求數量，這點具有重要的指導意義。

二、初級要素與高級要素及劣勢生產要素的功效。波特把生產要素按等級劃分成基本要素（或初級要素）和高級要素兩大類。前者是指一國先天擁有或不需太大代價便能得到的要素，如自然資源、氣候、地理位置、人口統計特征，后者則指必須通過長期投資和培育才能創造出來的要素，如通訊基礎設施、復雜和熟練勞動力、科研設施以及專門技術知識。波特認為高級要素對競爭優勢具有更重要的作用，并且認為不利的生產要素，即劣勢，往往有刺激某些產業或企業通過持續地創新來予以彌補的功效，這會促進一國的經濟發展。而要素富足型的國家卻常常因為動力不足 而并不能獲得競爭優勢。

三、關于企業戰略、結構和同業競爭。波特在全書中始終秉持“同業需競爭”的觀點，他斷言強大的國內競爭者是一項難以衡量的國家資產，并且強調國內同行業中的激烈競爭是該行業產生競爭優勢并強勁不衰的重要條件，他反對傳統理論有關“國內競爭是一種資源浪費”的觀念，認為必須拋棄政府提供的特殊關照，以扶持國內少數企業成長的政策，否則企業將走不出“政府保護——不思創新——競爭無力——進一步保護”的怪圈。誠然國內企業之間的競爭，在短期內可能會損失一些資源，但從長遠看，則利大于弊。

四、“集群效應”的“溢出效應”。波特在論述相關與支持性產業要素時，提出了“集群”概念，認為產業集群就像一個緊密聯系的系統，可以促進企業在縱向和橫向之間通過積極的互動和交流來推動和鼓勵對方進行持續的產業升級和創新。特別是在文化相似、地理位置接近的時候，企業之間經常性的接觸和交流會幫助他們抓住機會、發現和應用新的技術方法，實現顯著的集群效應。

波特在繼承發展傳統的比較優勢理論的基礎上，提出了獨樹一幟的“國家競爭優勢”理論。波特認為，一個國家的競爭優勢，就是企業、行業的競爭優勢，也就是生產力發展水平上的優勢。一個國家的興衰源泉在于企業是否具有創新機制。

波特提出任一經濟體在經濟發展中要經歷四個階段，并指出了四個階段發展、跨越、循環的過程和規律。第一階段是資源導向階段，基本生產要素（自然資源、氣候、地理位置、土地、人口等）是競爭優勢的重要來源。第二階段是投資導向階段，以固定資產和房地產投資為主要經濟驅動因素。第三階段是創新導向階段，在資源不再便宜和投資造成無以為繼的金融高杠桿后，經濟轉向創新驅動、消費升級和國際化。第四階段是富裕導向階段，社會價值掛帥、經濟活力下降。（青島日報/觀海新聞駐滬記者 傅軍 整理）

責任編輯：程雪涵