青島日報2021年3月23日6版
鄭波：好IP如何做成好生意
寫在前面的話
在很多青島人的視野里，紅紡文化很“神秘”。知道這是一家20年前誕生在即墨的服裝企業(yè)，但之后卻神秘到近乎“消失”，不知道這家企業(yè)在干什么，也不知道浮沉商海中是生還是死。
一部分了解紅紡文化的人又嘖嘖驚嘆——這家企業(yè)是個“傳奇”。原先單單是個“做衣服的”，20年后搖身一變，竟成為中國最大的“IP品牌化運營及服務(wù)提供商”。一些耳熟能詳?shù)陌鏅?quán)形象，如PAUL FRANK大嘴猴、PANCOAT盼酷、PUCCA普咔、辛普森一家、芝麻街、憤怒的小鳥……均由紅紡文化來轉(zhuǎn)化運營，甚至2008年北京奧運會備受喜愛的萌寵吉祥物“福娃”，其服飾的獨家保密生產(chǎn)商也是這家公司。
在上海光復(fù)西路的紅紡文化大廈，記者曾三次見到董事長鄭波，聽他分享企業(yè)如何突破0到1，轉(zhuǎn)化IP的心路歷程。從生產(chǎn)代加工模式，到被授權(quán)品牌運營模式，再到IP商業(yè)轉(zhuǎn)化平臺模式，三個階段，兩次轉(zhuǎn)型，鄭波用了足足20年時間。他說“轉(zhuǎn)型近乎是哭著走下來的”，但是“不轉(zhuǎn)，還靠服裝代加工就是等死”。嘗盡人間百味，過程艱難，但可慰藉鄭波的是，現(xiàn)實的發(fā)展驗證了自己當(dāng)年的選擇，到今年3月初再次見到鄭波時，他已很自信地宣稱“公司轉(zhuǎn)型成功”。
回首來時路，白云深幾重。紅紡文化的發(fā)展歷程，是中國傳統(tǒng)中小生產(chǎn)型企業(yè)成功升級為國際化平臺型公司的代表。其成功轉(zhuǎn)型，歸功于“掌舵人”鄭波堅持用長遠的眼光對經(jīng)典版權(quán)形象進行充滿探索性地開發(fā)，這一路走來，他時刻感知著國家改革開放的脈動，也感知著知識產(chǎn)權(quán)保護對于文化企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性。
于中國開創(chuàng)潮流板塊市場，處在魔都上海的鄭波確實很“潮”。不僅在于他的外在形象，更在于他的內(nèi)心。他經(jīng)常提到，“我雖然50歲了，但我一直是23歲的心態(tài)”。或許是天生“愛玩”“躁動”的基因難改，抑或是 出路來“再回首”時的無比自信。
當(dāng)年生產(chǎn)1條內(nèi)褲外銷僅能賺1毛錢
紅紡文化董事長 鄭波
我是地地道道的青島即墨人，公司叫“紅紡文化”，明眼人一看，跟紡織肯定脫不了干系，事實確實如此。
紡織，是青島的“母親工業(yè)”，始于1902年。青島人對紡織工業(yè)的情感，夾雜著家國情懷，我也一樣。1999年，和成千上萬的服裝加工制造商一樣，在國內(nèi)傳統(tǒng)紡織服裝產(chǎn)業(yè)集群度高、規(guī)模明顯的即墨老家，我也同樣做著掘金的“美夢”，那年我還不到30歲，紅紡就是誕生在那個時代。
創(chuàng)業(yè)初期，我的主要工作就是為日韓歐美的紡織企業(yè)做代加工服務(wù)。即墨這個地方，集紡、織、染、制造、銷售于一體，產(chǎn)業(yè)鏈較為完整，所以我不是太困難地就賺到人生第一桶金。
但是好景不長，有一件事非常觸動我。當(dāng)時在青島做出口代加工，生產(chǎn)1條內(nèi)褲外銷僅能賺1毛錢，但是客戶來了，我請他們吃飯花了100塊錢，我腦子里就在算：吃一頓飯我需要生產(chǎn)1000條內(nèi)褲啊！后來又由于成本增加，低價競爭激烈，我感覺到生產(chǎn)出來的產(chǎn)品賦能增加不了，價格客戶說了算，而企業(yè)這么多員工要吃飯，我只能盲目“給別人做嫁衣裳”。當(dāng)時真的沒有辦法，最困難的時候我連高利貸都借過。所以這種居于產(chǎn)業(yè)生態(tài)底端的經(jīng)營模式，沒有給我?guī)沓删透小Ｗ隽宋辶旰螅揖蛨远ㄗ咿D(zhuǎn)型之路，不轉(zhuǎn)型就只能等死了。
奧運讓我明白了高端品牌運營的底層邏輯
轉(zhuǎn)機是在2005年。這一年，紅紡被2008年北京奧運會選定為奧運吉祥物“福娃”的獨家保密生產(chǎn)商以及奧組委指定的特許經(jīng)銷商，這對紅紡來說是一次至關(guān)重要的機遇。
奧委會作為最受尊重的國際組織之一，它對合作企業(yè)的要求十分嚴苛。從知識產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品規(guī)范、授權(quán)生產(chǎn)、店面建設(shè)等各方面的標準化運營，都讓我領(lǐng)略了奧運賽場之外的商業(yè)運營真諦。我至今還對紅色特別敏感，因為奧運五環(huán)中，我們在紅色上出現(xiàn)了一點色差，外行人看不出來，但奧組委工作人員“火眼金睛”，我們?yōu)榇嗽馐芰撕艽蟮膿p失。也正是通過這件事，讓我明白了高端品牌運營的底層邏輯。
2005年11月11日，2008北京奧運會吉祥物“福娃”正式發(fā)布，紅紡生產(chǎn)的服飾產(chǎn)品同步上線。當(dāng)時產(chǎn)品銷售非常火爆，正是這個契機，讓我清晰地意識到，品牌才是產(chǎn)品的核心，奧運會本身就是一個巨大的知識產(chǎn)權(quán)，是一個超級大IP，北京奧運會帶給我全新的品牌理念。也正是在那個時候，我不滿足于年利潤幾十萬元、上百萬元而小富即安，我決心要走出去看看。
用一只猴子實現(xiàn)第一次轉(zhuǎn)型
在北方人的心理認知上，山東與北京地緣相近，所以我第一站也是來到北京，遺憾的是這一次嘗試沒有成功。帶給我的壓力，不僅是“北上”的損失，還有眾人議論的“瞎折騰”。不過這并沒有打擊我轉(zhuǎn)型的信心，經(jīng)過多方考量，2010年前后，我決定“南下”上海。
不像現(xiàn)在，紅紡成為“IP商業(yè)轉(zhuǎn)化及品牌運營管理集團”的定位已經(jīng)非常清晰，那時候只是想要從“以出口代加工為主的生產(chǎn)型企業(yè)”轉(zhuǎn)型，但究竟轉(zhuǎn)到哪里去，心里也沒底。專業(yè)研究IP研究了12年，交了很多學(xué)費，當(dāng)時沒人教，都是自己慢慢悟出來的，等于是“摸著石頭過河”，從0到1真的很難，沒有被淹沒就已經(jīng)很不錯。
給我人生帶來好運的是一只小猴子，同時出現(xiàn)的還有一種新的商業(yè)模式“品牌授權(quán)”。這只名為Paul Frank的大嘴猴，1995年誕生于美國加州，是美國最受歡迎的潮牌之一，但是品牌的擁有者并不生產(chǎn)任何產(chǎn)品，只是授權(quán)簽約企業(yè)使用品牌名稱和猴子的形象。
在美國，當(dāng)我雄心勃勃地面對Paul Frank品牌商時，卻被潑了一盆冷水：按照美國的邏輯，每個企業(yè)只能獲得某一品類中某一個小項的品牌使用權(quán)，時限僅3年，但我要的是“獨家授權(quán)”。于是我用了5年的時間，與美國人斗智斗勇，在上海與北京成立了12家公司，拿到不同品類的版權(quán)(服裝、鞋、文具、食品等)。
在借力知名IP的同時，這時的紅紡大膽投入大量人力、物力資源，深度進行產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣，嘗試對授權(quán)IP進行品牌化運營，一時間，以大嘴猴為品牌的杯子、帽子、運動裝、主題酒店遍布市場，受到消費者喜愛。正是一只猴子，讓紅紡實現(xiàn)了第一次成功轉(zhuǎn)型，走上了IP之路。
培育一個好IP，需要耐得住寂寞，抵得住誘惑
2015年，全國到處都在說IP植入、IP運營……實際上，從2005年開始，為了這個機會，我已等了10年，這個行業(yè)終于迎來了最大風(fēng)口。
這一年，紅紡拿到了大嘴猴品牌大中華區(qū)全品項15年的獨占許可權(quán)益，值得一提的是，此交易是當(dāng)時國內(nèi)最大規(guī)模的授權(quán)合作。這是紅紡的又一轉(zhuǎn)折點，現(xiàn)在紅紡“獨家授權(quán)+10年以上”的運營模式即肇始于此。
有了大嘴猴這一成熟運作經(jīng)歷，當(dāng)時我就在想，單個或者短時間的IP授權(quán)運營，只是“小打小鬧”，將來的IP授權(quán)，必須是“獨家”“十年以上”，這才能保障對一個優(yōu)質(zhì)IP的長期開發(fā)。但是再一次轉(zhuǎn)型的背后，是巨大的資金投入，因為孵化、運營一個IP，殊為不易。
所以，這次轉(zhuǎn)型我所面臨的阻力很大，因為在2015年的時候，紅紡的純利潤已經(jīng)達到上市要求，且已經(jīng)籌備上市，合伙人不太贊同我再折騰，別人形容我是“在高山仰止時又重新開始”。
從2017年至2019年，轉(zhuǎn)型的這三年我非常艱難。但是堅持“獨家授權(quán)+10年以上”這個模式，2016年，紅紡正式完成對韓國潮流品牌Pancoat的收購（除美國及韓國市場），2017年簽約代理憤怒的小鳥和PUCCA。與其說成功，倒不如說是紅紡走出了一條企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的特色路子，從品牌定位、產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、品牌運作、市場營銷、零售渠道，紅紡建立了完整的IP生態(tài)鏈，為消費者帶來更高的場景體驗感。
說實話，為籌備上市，有一批券商排著隊找上門來，有的投資機構(gòu)在投錢的第一天，就會問哪天上市，怎么退出，這種操作有時候在文化板塊里會倒逼企業(yè)“不務(wù)正業(yè)”，開啟“搶錢模式”。為了賺快錢，而快速變現(xiàn)，品牌價值不會做出來，培育一個好的IP，真的需要耐得住寂寞。所以，如果沒有一個好的定位，版權(quán)會失去精神。
IP都是強烈的符號化且有鮮明的精神特質(zhì)
紅紡目前致力于打造一個IP的商業(yè)轉(zhuǎn)化平臺，但我要說明的是，一個好的IP，必須是強烈符號化且具有獨立精神。
在美國拉斯維加斯的展覽，可以看見全球優(yōu)質(zhì)頂尖IP，但沒有一個是真人IP，包括Disney，就算是復(fù)聯(lián)漫威，它也只是符號標志。有人說美國隊長，難道不是真人IP嗎？美國隊長的符號是它的盾牌，雷神的符號是錘子，漫威的每個英雄都有一個標志符號，只要這個標志符號一出現(xiàn)，即知道代表誰。更為關(guān)鍵的是，這個符號傳遞的價值，一定是有源發(fā)地的核心源泉，要么是快樂，要么是正能量，要么是精神領(lǐng)袖，IP具有獨立精神，才能往下持續(xù)做鏈，并帶來后期開發(fā)回報。
有精神提煉出來的就是超級大IP。現(xiàn)在國內(nèi)每個地區(qū)都有優(yōu)質(zhì)原創(chuàng)老品牌，有受眾人群，品質(zhì)也優(yōu)良，這是未來IP開掘的重點。老，沒關(guān)系，只要把老跟新一結(jié)合，所發(fā)生的碰撞會非常給力。“老+新”，年輕人喜歡，老人也喜歡，就形成了國潮。
紅紡文化未來的戰(zhàn)略是打造聚焦于整個泛娛樂領(lǐng)域的IP商業(yè)轉(zhuǎn)化平臺，“泛娛樂”是將一個IP通過泛娛樂平臺同時分解為不同領(lǐng)域的表現(xiàn)形式——不僅是服裝，包括家居、餐飲、生活方式、動漫、游戲、影視等。這就需要一個完整、系統(tǒng)的生態(tài)鏈以及對IP的精準定位和深度開發(fā)，通過整個生態(tài)鏈上的聯(lián)動效應(yīng)，將一個IP的價值發(fā)揮到最大。 （青島日報/觀海新聞駐滬記者 胡相洋 整理）
青島即發(fā)集團股份有限公司董事長楊為東：
以開放式科創(chuàng)平臺激發(fā)人才活力
傳統(tǒng)紡織服裝行業(yè)升級轉(zhuǎn)型的一個思路是：在面料中引入新材料、在設(shè)計中加入新功能。這就要求企業(yè)通過數(shù)字化、智能化改造解決影響創(chuàng)新的“硬件”問題，實現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的第一步。在青島即發(fā)集團股份有限公司董事長楊為東看來，創(chuàng)新驅(qū)動的核心還是“軟件”——激發(fā)人的動力和活力。隨著時代的變遷，人才對企業(yè)的訴求也發(fā)生了變化，作為行業(yè)頭部企業(yè)，搭建面向全行業(yè)的開放、智能、生態(tài)的技術(shù)創(chuàng)新平臺勢在必行。
作為一個正在升級轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)行業(yè)，要實現(xiàn)從中低端邁向中高端，從低附加值環(huán)節(jié)到高附加值環(huán)節(jié)的躍進，紡織服裝行業(yè)比任何時候都更加需要技術(shù)創(chuàng)新解決方案，都更加需要創(chuàng)新這個第一動力，這是行業(yè)面臨的國內(nèi)國際環(huán)境所決定的。
強化創(chuàng)新驅(qū)動，需要企業(yè)加大研發(fā)投入、完善創(chuàng)新體系，即發(fā)集團的經(jīng)驗是：加強產(chǎn)學(xué)研合作、產(chǎn)業(yè)鏈合作和跨界技術(shù)合作；推進大眾創(chuàng)新、協(xié)同創(chuàng)新和開放創(chuàng)新，加強對核心產(chǎn)品、核心技術(shù)、核心能力的培育；把技術(shù)改造、技術(shù)引進、技術(shù)創(chuàng)新有機結(jié)合，提升生產(chǎn)制造水平和設(shè)備裝備水平；把材料創(chuàng)新、面料創(chuàng)新與制造技術(shù)、數(shù)字技術(shù)緊密結(jié)合，提升科技支撐力和產(chǎn)品創(chuàng)新力。
創(chuàng)新驅(qū)動的實質(zhì)是人才驅(qū)動。企業(yè)選擇怎樣的人才“招引育用留”機制，是由創(chuàng)新型人才不斷變化的訴求所決定的。首先，從目前來看，高端技術(shù)人才都希望到所在行業(yè)集聚、行業(yè)技術(shù)有強大需求和技術(shù)升級迅速的地方，這樣他們才有用武之地，才能找到成就感。其次，針對年輕人的喜好特征，企業(yè)要為人才創(chuàng)造更為方便快捷、寬松寬容的創(chuàng)新環(huán)境。最后，企業(yè)要做到平臺留才，無論是培育、引進人才還是進行協(xié)同創(chuàng)新，能為企業(yè)發(fā)展服務(wù)才是最關(guān)鍵的，要為他們提供干事創(chuàng)業(yè)、實現(xiàn)夢想的平臺。
今年，即發(fā)集團將圍繞針梭織面料的研發(fā)設(shè)計，以智能化、數(shù)字化賦能搭建開放式科創(chuàng)平臺，打造即發(fā)創(chuàng)新中心。在這個創(chuàng)新中心里，對內(nèi)，企業(yè)按市場化條件，建立“新人新辦法、老人老辦法”的招聘人員薪酬制度，以更加靈活多樣的方式選拔、引進和使用人才；對外，企業(yè)向全行業(yè)開放研發(fā)數(shù)據(jù)和工具，使更多設(shè)計師、技術(shù)人才能夠參與到聯(lián)合研發(fā)設(shè)計中，形成欣賞、享受、回報創(chuàng)新的組織文化。
在建立完備的知識產(chǎn)權(quán)保護體系的基礎(chǔ)上，即發(fā)創(chuàng)新中心將塑造一種包容性、多元化、開放性的社會創(chuàng)新氛圍，讓企業(yè)發(fā)展與產(chǎn)業(yè)發(fā)展形成有效的互促。（青島日報/觀海新聞記者 劉蘭星 整理）
興華基金公司董事長張磊談邁克爾·波特與《國家競爭優(yōu)勢》
強大的國內(nèi)競爭是一項難以衡量的資產(chǎn)
邁克爾·波特的《國家競爭優(yōu)勢》是近年來暢銷的一本書，興華基金公司董事長張磊熟讀該書，對其中的精彩章節(jié)和觀點予以介紹——
投資是一個不斷提升認知與堅定信仰的過程，而讀書，與大師同行，是提升認知和堅定信仰的最直接有效的方式之一。
在經(jīng)濟全球化、一體化的現(xiàn)代世界，如何在國家間激烈競爭中實現(xiàn)經(jīng)濟崛起和持續(xù)繁榮是困擾各國政界精英和經(jīng)濟研究者的難題。而被譽為“競爭戰(zhàn)略之父”的哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾·波特教授，其《國家競爭優(yōu)勢》一書正是為了試圖回答這一核心問題而著作的一部鴻篇巨制。波特教授從以下三個方面展開分析：第一，為什么有些國家能在國際競爭中取勝，而另外的國家卻失敗了；第二，為什么某些國家可以在一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的國際競爭中成為持續(xù)勝利的大本營；第三，我們應(yīng)該怎樣幫助不同的企業(yè)和政府選擇更好的競爭策略，以及更合理地配置和使用自然資源。
經(jīng)過了11次印刷，翻譯成12種語言出版之后，《國家競爭優(yōu)勢》聲名遠播，其對國際競爭力創(chuàng)始性的研究和觀點影響了世界各國的經(jīng)濟政策走向。
全書的核心觀點是：一個國家的財富主要取決于本國的生產(chǎn)率（即指單位工作時間所創(chuàng)造的新價值，或者是單位投入資本所得到的報酬）和一國所能利用的資源（技術(shù)和物質(zhì)）總量。
全書的核心思想，即如何評價和提升產(chǎn)業(yè)乃至國家競爭力的方法和工具，便是“鉆石模型”。“鉆石模型”貫穿全書始終，在實證分析中證明了它的獨特價值和魅力所在。
另外，在國家競爭力的塑造和提升過程中，波特教授強調(diào)：
一、在需求端，挑剔的國內(nèi)消費者是提升國家競爭力的外部強大刺激。波特認為如果一國國內(nèi)的消費者是成熟復(fù)雜和苛刻挑剔的話，會有助于該國企業(yè)贏得國際競爭優(yōu)勢，因為成熟復(fù)雜和苛刻的消費者會迫使本國企業(yè)努力產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品和對產(chǎn)品創(chuàng)新的持續(xù)投入。波特強調(diào)成熟復(fù)雜和苛刻挑剔的消費者而非僅僅追求需求數(shù)量，這點具有重要的指導(dǎo)意義。
二、初級要素與高級要素及劣勢生產(chǎn)要素的功效。波特把生產(chǎn)要素按等級劃分成基本要素（或初級要素）和高級要素兩大類。前者是指一國先天擁有或不需太大代價便能得到的要素，如自然資源、氣候、地理位置、人口統(tǒng)計特征，后者則指必須通過長期投資和培育才能創(chuàng)造出來的要素，如通訊基礎(chǔ)設(shè)施、復(fù)雜和熟練勞動力、科研設(shè)施以及專門技術(shù)知識。波特認為高級要素對競爭優(yōu)勢具有更重要的作用，并且認為不利的生產(chǎn)要素，即劣勢，往往有刺激某些產(chǎn)業(yè)或企業(yè)通過持續(xù)地創(chuàng)新來予以彌補的功效，這會促進一國的經(jīng)濟發(fā)展。而要素富足型的國家卻常常因為動力不足 而并不能獲得競爭優(yōu)勢。
三、關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭。波特在全書中始終秉持“同業(yè)需競爭”的觀點，他斷言強大的國內(nèi)競爭者是一項難以衡量的國家資產(chǎn)，并且強調(diào)國內(nèi)同行業(yè)中的激烈競爭是該行業(yè)產(chǎn)生競爭優(yōu)勢并強勁不衰的重要條件，他反對傳統(tǒng)理論有關(guān)“國內(nèi)競爭是一種資源浪費”的觀念，認為必須拋棄政府提供的特殊關(guān)照，以扶持國內(nèi)少數(shù)企業(yè)成長的政策，否則企業(yè)將走不出“政府保護——不思創(chuàng)新——競爭無力——進一步保護”的怪圈。誠然國內(nèi)企業(yè)之間的競爭，在短期內(nèi)可能會損失一些資源，但從長遠看，則利大于弊。
四、“集群效應(yīng)”的“溢出效應(yīng)”。波特在論述相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)要素時，提出了“集群”概念，認為產(chǎn)業(yè)集群就像一個緊密聯(lián)系的系統(tǒng)，可以促進企業(yè)在縱向和橫向之間通過積極的互動和交流來推動和鼓勵對方進行持續(xù)的產(chǎn)業(yè)升級和創(chuàng)新。特別是在文化相似、地理位置接近的時候，企業(yè)之間經(jīng)常性的接觸和交流會幫助他們抓住機會、發(fā)現(xiàn)和應(yīng)用新的技術(shù)方法，實現(xiàn)顯著的集群效應(yīng)。
波特在繼承發(fā)展傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢理論的基礎(chǔ)上，提出了獨樹一幟的“國家競爭優(yōu)勢”理論。波特認為，一個國家的競爭優(yōu)勢，就是企業(yè)、行業(yè)的競爭優(yōu)勢，也就是生產(chǎn)力發(fā)展水平上的優(yōu)勢。一個國家的興衰源泉在于企業(yè)是否具有創(chuàng)新機制。
波特提出任一經(jīng)濟體在經(jīng)濟發(fā)展中要經(jīng)歷四個階段，并指出了四個階段發(fā)展、跨越、循環(huán)的過程和規(guī)律。第一階段是資源導(dǎo)向階段，基本生產(chǎn)要素（自然資源、氣候、地理位置、土地、人口等）是競爭優(yōu)勢的重要來源。第二階段是投資導(dǎo)向階段，以固定資產(chǎn)和房地產(chǎn)投資為主要經(jīng)濟驅(qū)動因素。第三階段是創(chuàng)新導(dǎo)向階段，在資源不再便宜和投資造成無以為繼的金融高杠桿后，經(jīng)濟轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動、消費升級和國際化。第四階段是富裕導(dǎo)向階段，社會價值掛帥、經(jīng)濟活力下降。（青島日報/觀海新聞駐滬記者 傅軍 整理）
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